РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СОВЕЩАНИЙ В КОМПАНИЯХ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
Сергеева Е., Суханова И.М., Скриптунова Е.А.
«Секретарь-референт» январь 2008

Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают, что в зависимости от уровня управления совещания занимают до 80 % времени. Однако, консультируя организации, мы часто сталкиваемся с тем, что совещание практически не используется современными российскими руководителями как действенный инструмент управления. Тем не менее, грамотное проведение совещания превращает его в один из самых мощных рычагов управления. Посредством совещания можно решить следующие задачи:

• выявить мнение персонала о планируемых и произошедших событиях;
• обменяться информацией, необходимой в работе;
• обсудить и проанализировать трудные ситуации и проблемы;
• обменяться опытом, интересными наработками;
• принять решения по комплексным вопросам;
• скоординировать действия; распределить задачи с учетом мнения исполнителей;
• провести мониторинг ситуации, проконтролировать выполнение поручений;
• развить деловые качества участников (например, отработать навык презентации или ведения дискуссии);
• повысить уровень мотивации (за счет включения персонала в процесс принятия решений; за счет возможности объяснить те или иные решения);
• повысить сплоченность коллектива.

В данной статье мы рассмотрим практические инструменты построения и внедрения эффективной системы совещаний: типы совещаний, их цели и содержание, процедуры подготовки, проведения и анализа. Разберем часто встречающиеся ошибки, ведь тот, кто предупрежден - вооружен. Также остановимся на проблемах, характерных для компаний среднего бизнеса и возможностях совещаний для их разрешения. В заключение приведем несколько интересных примеров проведения совещаний из зарубежного опыта.

Итак, говоря о разработке и внедрении системы совещаний, давайте поймем, что же это такое? Система представляет собой совокупность элементов, выстроенных по определенной структуре, ради решения основной цели. В данном случае элементами являются совещания, взаимосвязанные между собой и направленные на решение тех или иных задач организации. Все совещания можно условно разделить на четыре вида:

• Оперативные
• Отчетные (итоговые)
• По развитию
• Проблемные

Рассмотрим подробно каждый из видов совещаний: цели, периодичность проведения, процедуры оповещения, подготовки и проведения совещания, действия, которые следует предпринять после совещания, а также распространенные ошибки и их последствия для организаций.

Оперативные совещания

Цели проведения и содержание оперативных совещаний:

1. Информирование персонала о новостях, событиях, происходящих в компании.
2. Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников.
3. Обмен мнениями и постановка задач, поручения по текущей деятельности, координация работ.
4. Проверка (контроль) поручений с предыдущих совещаний.
5. Решение вопросов участников по текущей деятельности.
6. Прочие вопросы (например, можно запланировать заслушать отчет о проведении какого-либо мероприятия, например, участия в выставке).

Как часто и сколько по времени нужно проводить оперативные совещания?

Периодичность, как правило – раз в неделю при длительности 1 – 1,5 часа, и ежедневно при продолжительности 10-15 минут.

Так называемые пятиминутки эффективны на среднем уровне управления, например, как форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу.

Как проводить оповещение. Дополнительное оповещение не требуется, так как регламент (день недели, время, продолжительность) стандартный. В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует председателя или секретаря. Важно не отменять и не переносить совещания, это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах.

Как подготовиться к совещанию. Готовясь к совещанию, руководитель составляет план, где фиксирует основные вопросы, которые необходимо обсудить.

Руководителю полезно иметь отдельную тетрадь совещаний, куда в процессе работы в течение всей недели заносить вопросы, которые нужно поднять на совещании, тогда подготовка еще более упрощается.

За полчаса-час до совещания руководителю необходимо просмотреть протоколы предыдущих совещаний, свои записи за неделю, это позволит скорректировать план совещания.

Секретарь должен подготовить помещение, обеспечить совещание стандартными бланками протоколов, если таковые используются.

Участники готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты. За день-два до совещания им необходимо проверить, все ли поручения выполнены, сдать планы и отчеты в письменном виде.

Проведение оперативного совещания.

Повестка дня оперативного совещания стандартна. Обсуждаются одни и те же вопросы и в одинаковой последовательности. Это поддерживает порядок и ускоряет процесс. Нестандартные вопросы лучше относить на конец совещания. Повестку дня лучше строить таким образом, чтобы наиболее простые вопросы обсуждались в первой трети совещания, на середину совещания лучше планировать сложные вопросы, а на конец совещания оставлять самые интересные и приятные вопросы. Это связано с закономерностями в работе групп, когда пик работоспособности приходится на середину работы.

Наибольшая активность принадлежит ведущему, он руководит процессом и следит за его продуктивностью. Важно, чтобы все участники были включены в обсуждение и внимательно слушали. Ведущий может контролировать данный процесс с помощью вопросов.

После совещания секретарь должен обработать протокол совещания и разослать его всем участникам.

Типичные ошибки

- Оперативные совещания не проводятся совсем.

Основной аргумент, который приходится слышать – зачем, если какие-то вопросы возникают, мы их быстро решаем в индивидуальном порядке с исполнителем. При таком подходе (все вопросы решать по мере возникновения) до 20% рабочего времени тратится на обсуждения, причем руководителей и более опытных сотрудников часто отвлекают разные сотрудники по одним и тем же вопросам.

В организациях, где оперативные совещания не проводятся, как правило, много проблем, связанных с корпоративной культурой. Например, существует несколько групп, каждая со своей субкультурой, сотрудники разобщены, нередки конфликты, распространены слухи, взаимодействие между подразделениями не выстроено, информация теряется.

Другая распространенная проблема организаций, не практикующих оперативные совещания – низкая управляемость и невысокий авторитет руководителя. Персонал редко видит и слышит своего руководителя, не понимает, чем он занимается, не знает текущих приоритетов. В итоге, отношения руководитель – подчиненный становятся все более дистантными, складывается ощущение отчужденности, когда каждый в одиночку бьется над своими проблемами. Задания руководства не выполняются, и бывает руководитель, из-за опасений, что его задание проигнорируют, дает все меньше поручений.

- Не соблюдается жесткий регламент проведения совещаний.

Например, совещания проводятся не каждую неделю, а от случая к случаю, в разные дни недели, в разное время. Это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

- Совещания слишком затянуты.

Такое происходит по нескольким причинам:

• Совещание плохо подготовлено, не составлен план, вопросы обсуждаются по мере возникновения, запись не ведется, некоторые темы обсуждаются не однократно.
• Руководитель не чувствует, когда необходимо прекратить дискуссию или перевести ее в конструктивное русло. Такое бывает, если руководитель не готов к принятию решения, либо обладает излишне либеральным стилем управления, либо не владеет навыками ведения групповых дискуссий.
• На совещание выносятся мелкие вопросы, которые проще и быстрее решаются в индивидуальном порядке.
• Совещание не носит достаточно делового характера, участники просто общаются на околопроизводственные темы.

Устранение всех перечисленных причин относится к непосредственной компетенции руководителя – ведущего совещание.

Кроме того, важно приглашать на совещание оптимальное количество участников. Считается оптимальным участие в совещании 6-10 человек. При меньшей группе совещание иногда не носит достаточно делового характера и часто участникам не хватает информации для принятия решения, при большей группе сложнее управлять процессом обсуждения, возникают параллельные обсуждения, часть участников отвлекается.

- Принятые решения не контролируются

Часто бывает, что совещание прошло, решения приняты, все испытывают чувство удовлетворения и расходятся по своим рабочим местам заниматься текущими делами. Про принятые решения как-то все забывают.

Наиболее простой способ добиться повышения управляемости (то есть повышения процента выполнения принятых решений) – это ввести форму контроля поручений, и заложить процедуру отчета по поручениям в регламент совещания. Если на одном совещании дается задание, исполнитель должен знать, что в назначенный срок исполнение будет проверено и ему будет необходимо при всех отчитаться.

Также причиной невыполнения поручения бывает отсутствие срока выполнения и, что тоже случается, исполнителя. Обычно такие поручения звучат следующим образом «Надо сделать справку по динамике продаж». Кому надо? Когда? В итоге каждый вправе думать, что задание дано не ему.

- Начало совещания не в назначенное время

Если руководитель ждет, пока соберутся все, и лишь после этого начинает совещание, это очень быстро расхолаживает весь коллектив. Опозданий становится все больше и иногда доходит до того, что приходится обзванивать сотрудников и персонально всех приглашать. Проблема решается достаточно просто. Один раз нужно поставить персонал в известность, что теперь ждать никого не будут, и опоздание будет расцениваться как нарушение дисциплины. После этого необходимо жестко придерживаться заявленного принципа. Причем, важно, чтобы исключений не было ни для кого, даже если это ведущий сотрудник или он должен выступать первым. После того, как сотрудники поймут, что намерения руководителя тверды, опоздания постепенно прекратятся.

Отчетные (итоговые) совещания.

Цели проведения и содержание отчетного совещания:

1. Подведение итогов (включая финансовые результаты деятельности) работы фирмы за определенный период (месяц, квартал, год).
2. Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе.
3. Постановка задач на новый период.
4. Утверждение планов работы.

Длительность и периодичность: Подобные совещания рекомендуется проводить в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал) общей продолжительностью - 1,5 – 2,5 часа. Целесообразно проводить два итоговых совещания – одно по отчетам, другое по планам.

Оповещение:

Секретарь за неделю оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания, собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и, в случае необходимости, рассылает их другим участникам. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 1 день до совещания.

Как готовиться к итоговому совещанию. Готовясь к совещанию, ведущий составляет план и повестку дня. Необходимо заранее (на оперативных совещаниях) проследить процесс подготовки к итоговым совещаниям, заранее получить и проанализировать финансовые показатели. Отдельно важно подготовиться к постановке новых целей на следующий период.

Руководители подразделений должны подготовить к совещанию отчеты и проекты планов.

После совещания важно внести корректировки в отчеты и планы, согласовать и утвердить планы, разослать утвержденные документы всем участникам.

Распространенные ошибки

- Планы и отчеты в организации отсутствуют в принципе.

Многие руководители считают, что планы и отчеты - это рудименты прошлого, не умеют пользоваться этим инструментом не только для постановки задач и оценки полученных результатов, но и для мотивации персонала.

- Руководители отчитываются о проделанной работе, но планы на совещаниях не обсуждаются.

В данном случае мы имеем дело с типичным примером реактивного управления. После того, как что-то произошло, следует реакция. Понятно, что в данном случае сложно говорить об управлении как таковом. Сотрудники сами решают, что им делать, а руководитель только оценивает, что получилось. Естественно он не всегда бывает доволен полученным результатом.

- Отчеты и планы составляются в свободной форме, их трудно сравнивать и сводить в единый документ.

Оценка отчетов затруднена, так как используются разные показатели. Это позволяет сотрудникам использовать те показатели, которые им более выгодны, и хорошо отчитываться. Руководитель часто бывает введен в заблуждение и не может адекватно оценить проделанную работу.

Совещания по развитию

Цели проведения и содержание совещаний по развитию:

1. Выявить и обсудить назревшие проблемы.
2. Выработать возможные пути решения проблем.
3. Обсудить пути возможного развития организации (цели, стратегию).
4. Обсудить другие вопросы стратегического управления.

Длительность таких совещаний зависит от обсуждаемого вопроса и занимает, как правило, от 1 до 3 часов. Периодичность - по мере необходимости, но не реже, чем 2 раза в год.

Оповещение:

За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 2-3 дня до совещания.

Подготовка к совещанию по развитию должна быть достаточно серьезной. Главное - определить какой результат необходимо получить от обсуждения, четко прописать цели совещания. Далее подобрать адекватные методы решения поставленных задач. Можно пригласить специалиста по ведению групповой работы для организации проведения совещания. Специально для таких совещаний готовят аналитические обзоры, таблицы, графики как по внутренним показателям, так и по развитию рынка.

Действия после совещания:

Все, что наработано в процессе совещания, необходимо зафиксировать и обобщить после совещания для использования при принятии решений. После этого разослать утвержденные документов всем участникам.

Типичные ошибки

Наиболее часто совещания по развитию плохо подготовлены, участники не владеют необходимой информацией и управленческими знаниями, не понимают сути стратегического управления. Если несколько подобных совещаний не приводят к конкретным результатам, руководители склонны от них отказываться и принимать стратегические решения единолично или с 1-2 единомышленниками.

Проблемные совещания

Цели проведения и содержание проблемных совещаний:

1. Принять решение по локальному вопросу.
2. Обсудить ситуацию.
3. Провести мозговой штурм, собрать предложения по какому-либо вопросу.

Длительность и периодичность. Проблемные совещания занимают от 30 минут до одного часа и проводятся по мере необходимости.

Оповещение:

Секретарь оповещает участников о дате, времени и обсуждаемом вопросе за 1-2 дня до совещания. Секретарь готовит необходимые документы по поручению руководителя.

Подготовка. Готовясь к совещанию, ведущий составляет план совещания и выбирает форму (дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, заполнение анкет, презентация).

Участники совещания готовят свои идеи и предложения по теме совещания.

Действия после совещания:

Типичные ошибки

Проблемные совещания используются достаточно редко, хотя они имеют хороший потенциал не только как инструмент решения конкретной задачи, но для повышения групповой сплоченности и формирования единого понятийного поля.

Теперь давайте обратимся к проблемам, с которыми сталкиваются большинство компаний среднего бизнеса. Рассмотрим их в свете того, что мы уже знаем о совещаниях и решим, какие совещания нам могут помочь в работе над той или иной проблемой. Итак, основные проблемы можно обозначить как «семейственность», кризис роста и стагнация.

«Семейственность» свойственна компаниям на этапе их зарождения и проявляется в тесных взаимоотношениях членов коллектива. Практически все решения принимаются за рамками трудовых отношений. «Совещания» возникают стихийно и носят характер дружеского общения и обсуждения возникших вопросов за чашкой чая, а в случае решения оперативных вопросов сводятся к «встречам» в коридоре. Следствием этого является потеря контроля над процессами и низкий уровень ответственности («Мы же это уже обсуждали»… « Я с ним договорился, а он …»… и пр.). Из каких компонентов может складываться система совещаний на этом этапе? В силу вышесказанного обязательно установить регулярные оперативные совещания с фиксацией сроков, ответственных за те или иные поручения. При наличии сплоченной команды, полезными будут проблемные совещания для решения сложных задач, стоящих перед зарождающимся бизнесом. Ну и конечно, нельзя обойти вниманием совещания по развитию, которые на данном этапе могут проводится чаще, чем обычно, например, раз в квартал.

Развиваясь стремительно, компании теряют сложившиеся связи, не успевая адаптироваться к новым условиям, и сталкиваются с кризисом роста . Кризис роста проявляется, когда соотношение «старичков» и новых сотрудников становится примерно равным. Следствием этого является размывание корпоративной культуры и разлад во взаимодействии подразделений. Совещания носят лишь оперативный характер, отсутствуют разъяснительные и информационные функции. На данном этапе, важно проводить проблемные совещания. Структурированное обсуждение, обмен опытом поможет новым сотрудникам быстрее войти в курс дела, усвоить определенные правила и нормы, принятые в компании, а также (и это не менее значимо) проявить себя.

Дальнейшее развитие может привести к стагнации, состоянию застоя, которое часто испытывает фирма на этапе "бюрократизации". В таких компаниях совещания проводятся систематически, но не дают желательного результата. Почему? За четкими и регламентированными действиями в компании перестают видеть перспективы развития. Предложения по совершенствованию деятельности, творческий подход к решению производственных задач зачастую «гасится», так как нарушает обыденный, привычный порядок. Совещания в такой ситуации могут выступать инструментом борьбы со стагнацией и застоем. На них стоит приглашать различных специалистов (по информационным технологиям, по бизнес-процессам, оптимизации производства), которые смогут взглянуть на ситуацию под новым углом зрения; использовать новые подходы (например, организовать постоянные выездные совещания по вопросам стратегии или группы решения проблем), приглашать тренеров – модераторов. На первый план должен выйти поиск решений, способных сдвинуть компанию с мертвой точки, дать ей новое дыхание, возможность перейти на качественно новый уровень.

Выстраивая систему совещаний, первое, что необходимо – это определить цели системы и уже на основании этих целей определить, сколько и каких совещаний необходимо проводить в компании и как они будут между собой связаны.

Цель системы совещаний определяется каждой организацией в зависимости от целей и задач, стоящих перед компанией. Несмотря на то, что цели совещаний довольно стандартны, у каждой компании свои приоритеты на текущий момент, и соответственно различаются цели совещаний. Например, на этапе зарождения компании основные цели системы совещаний состоят в выработке стратегии развития и формировании команды, сплочении. В то время как в период внедрения изменений основной акцент будет делаться на распространение информации внутри компании и разъяснительную работу.

Кроме того, при построении системы совещаний необходимо учитывать особенности каждого уровня управления. В основе совещаний на высшем уровне («Совет Директоров») лежит разработка и корректировка стратегических решений и контроль над их реализацией. В то время как цели совещаний с менеджерами подразделений в первую очередь заключаются в транслировании этих решений, утверждении операционных задач. На уровне отдела совещания носят установочный характер, большинство вопросов решаются сразу. Здесь важно собирать сведения «с полей», оглашать результаты работы, просчитывать конкретные действия.

Элементы системы совещаний (собственно совещания) различаются по составу участников, решаемым задачам, периодичности, фиксации результатов и т.д. Необходимый вид определяется исходя из целей системы и конкретных задач для данной группы совещаний. Например, ежедневные планерки в отделах предполагают присутствие всех сотрудников отдела, контроль по стандартной форме основных показателей и направлены на решение оперативных задач. А, например, для финансового отдела большое значение имеет информативная функция, т.е. освещение новых законодательных актов, обсуждение и обмен информацией по возникающим вопросам. Такие совещания требуют предварительной подготовки документов и фактов.

Далее необходимо определить, какие совещания взаимосвязаны между собой, как они влияют друг на друга. Например, еженедельные совещания в отделах должны проходить позже (по времени) оперативных совещаний у первого лица, чтобы руководители отделов имели возможность быстро распространять полученную информацию.

Если в компании уже сложилась определенная система совещаний, то для повышения ее эффективности необходимо периодически (например, один раз в два года) проводить ее аудит, выявлять и устранять «узкие» места. Какие-то совещания могут потерять свою актуальность и от них имеет смысл отказаться, у других возможно потребуется изменить формат или периодичность проведения. Также важно проверять состав участников совещаний, так как в любой компании со временем происходят структурные изменения.

Проведение первых совещаний по новой схеме следует отслеживать и анализировать по следующим критериям:

• Базовые правила (соблюдаются ли всеми участниками группы)
• Протокол (кем и как ведется)
• Участие (все ли участники интегрированы в процесс обсуждения)
• Временной параметр (соблюдаются ли участниками общие временные рамки и регламент, как решаются вопросы, требующие дополнительного рассмотрения).
• Конфликтные ситуации и соблюдение деловой этики (насколько проявляются в процессе обсуждения, как решаются.)

После анализа первых совещаний может возникнуть необходимость корректировки и внесения дополнений. Это часто связано со спецификой работы участников совещания. Например, сотрудники отдела продаж, люди, умеющие хорошо и много говорить. Иногда, за красивыми словами практически невозможно разглядеть реальные действия. Поэтому важно максимально приблизить их к фактам и статистике. А сотрудники производства наоборот, часто уходят в конкретные задачи, их бывает необходимо переключать на обсуждение перспектив развития, стратегических задач. Для анализа совещаний мы предлагаем вам определенную форму (Приложение).

Документально зафиксированные итоги совещания служат источником анализа работы системы совещаний и компании в целом. Можно проследить эффективность по следующим пунктам:

• Принятые решения (конкретность изложения, однозначность формулировок, отсутствие решений, дублирующих уже утвержденные организационные нормы)
• Сроки исполнения и их соблюдение
• Исполнительская дисциплина

В заключении, хотелось бы обратить внимание на некоторые интересные методы проведения совещаний.

Например, в США практикуется метод повышения эффективности совещаний, который заключается в том, что на совещание приходит серьезный человек в деловом костюме с портфелем. Он занимает одно из свободных мест и… больше ничего не делает и не говорит. Никто не представляет его и не объясняет ситуацию. В течение некоторого времени молчат и окружающие, ожидая услышать стандартные речи о перспективах. В результате, через определенный период, сотрудники сами проявляют инициативу и начинают обсуждать свои насущные вопросы, но присутствие такого важного и загадочного человека мобилизует их и задает строгий, официальный тон. В наших условиях можно как-то обозначить присутствующего, например, внешний консультант и призвать собравшихся к обсуждению намеченных вопросов. Эффект, как правило, бывает точно такой же.

Японский метод принятия решений «Рингесе» заключается в том, что документ не принимается до тех пор, пока свое мнение не выскажут все подразделения и сотрудники, которые хоть как-то с ним связаны. Это позволяет учесть все возможные факторы, после чего, он принимается, как конституция и уже не корректируется. Это вписывается в культурные традиции страны, в том числе, и в управленческую культуру. В условиях развития бизнеса в нашей стране этот метод частично реализуется в рамках мероприятий по организационному развитию. Например, при решении задачи по оптимизации бизнес-процессов могут быть собраны сотрудники всех подразделений участвующих в рамках одного бизнес-процесса. Если это продажи, то состав участников может быть следующим: Генеральный директор, коммерческий директор, отдел продаж, бухгалтерия, работники склада. Весь процесс продаж обсуждается и согласовывается до мельчайших деталей. Кто, какое подразделение, и насколько несет ответственность за тот или иной элемент бизнес-процесса. Кто, когда, кому, и в какой форме дает указания, распоряжения. Какие документы, и в каком виде должны быть оформлены. В процессе подобной работы разрешаются основные противоречия между подразделениями, и принимается окончательное решение, как строится тот или иной процесс. Естественно, что с течением времени, при изменении внутренней структуры компании могут вноситься изменения и в технологию деятельности, но до этих пор согласованный бизнес-процесс остается неизменным и соблюдаемым всеми участниками.

Совещания – медитации: погружение в определенное эмоциональное состояние, в котором участники представляют себе, например, картины будущего компании или обратный процесс, когда участники из сбывшегося прекрасного будущего смотрят на настоящее - это еще один нестандартный подход. Такие совместные мероприятия объединят команду, у сотрудников появляются общие переживания. Особенность данного метода состоит в возможности увидеть организацию с новой точки зрения, выйти за рамки стандартного восприятия. Данный метод подходит для проблемных совещаний и совещаний по развитию. Практикуется консультантами на семинарах по организационному развитию при разработке видения будущего и миссии компании.

Еще один подход к проведению совещаний состоит в очень жесткой регламентации и введении правил, которые нельзя нарушать ни при каких условиях. Например, каждому участнику дается ровно три минуты, за которые он должен доложить о результатах работы своего подразделения за неделю. При этом его никак не ограничивают в средствах. Он может приходить с напечатанными заготовками, может рисовать на доске, может раздавать участникам таблицы. Главное уложиться в три минуты. Или вводиться правило, что на каждом совещании каждый участник обязан высказать 3 предложения по улучшению работы компании. Или доложить о 3-х своих успехах за прошлую неделю. Иногда совещания проводят стоя, в комнате, где нет стульев. После того, как участники осваивают какой-либо из таких способов проведения совещаний, он начинает оказывать на них сильное мобилизующее действие, заряжает энергией.

Таким образом, мы рассмотрели практические инструменты построения эффективной системы совещаний с учетом специфики среднего бизнеса, привели несколько интересных примеров проведения совещаний из зарубежного опыта. Уверены, что теперь, если вы подойдете к построению системы совещаний с имеющимися знаниями и творчески, то сможете создавать свои собственные методы для повышения эффективности, как самой системы совещаний, так и в целом бизнеса вашей компании.

Приложение

Форма контроля поручений

по итогам оперативного совещания «___» ___________200_ г.

Разделы в листе контроля могут быть выбраны, в зависимости от необходимости контролировать те или иные вопросы и в зависимости от специфики организации.

Если задание не выполнено, то делается пометка о переносе срока или о санкциях. При подведении итогов периода бывает полезным проанализировать, кто чаще всего не соблюдал сроки или не справлялся с поставленной задачей. Иногда по таким данным можно судить о профессиональной непригодности - зафиксированы как задания, так и качество и сроки их исполнения. Также анализ данных форм позволяет делать выводы о загрузке сотрудников, возможно, кто-то не справляется с заданиями в силу того, что перегружен и физически не успевает, в то время как кто-то другой загружен лишь наполовину.

Приложение

Оценка эффективности совещания

Для того чтобы совещание было эффективным необходима его тщательная подготовка. Следует помнить, что расходы на совещание пропорциональны числу его участников и длительности. К сожалению, затраты на совещания не очевидны, и поэтому они не всегда учитываются руководителями. В результате в практике управления некоторыми организациями можно наблюдать частые длительные заседания с множеством участников, приглашенных "на всякий случай". Часто на практике этот случай, требующий обязательного, с точки зрения руководителя, присутствия множества подчиненных на каждом совещании подразумевает следующие его опасения:

• "А вдруг возникнут вопросы, на которые только этот работник сможет ответить? Ведь это касается его сферы деятельности! Тогда пусть присутствуют на совещании все работники, которые хотя бы отдаленно могут иметь отношение к обсуждаемой проблеме", – решает руководитель;
• "А вдруг в ходе обсуждения выявятся проблемы и неувязки в работе подразделений? Поэтому нужно, – думает руководитель, – чтобы на совещании присутствовали начальники всех подразделений независимо от того, касается обсуждаемый вопрос их подразделения, или нет";
• "А вдруг выяснятся неожиданные вопросы в работе, которые надо будет с ходу решать? Так пусть "под рукой" будет как можно больше работников", – перестраховывается руководитель.

Все эти и некоторые другие "вдруг" имеют следствием многочисленные собрания по любому поводу, надолго отрывающие людей от текущей работы. Эффективность совещаний на практике может также уменьшаться по следующим причинам.

• – недостаточно четко формулируется цель совещания и нс обосновывается необходимость его проведения;
• – участники совещания не относятся должным образом к своим обязанностям;
• – руководитель безапелляционно излагает свою точку зрения, мешая тем самым высказывать свое мнение другим участникам совещания;
• – не выдерживаются регламент и направленность дискуссии, что ведет к затягиванию совещания и отвлечения внимания на посторонние темы.

Исправить подобные недостатки в работе деловых совещаний может их предварительная рациональная организация. Совещания требуют тщательной подготовки. Их организация включает в себя целый ряд действий:

• принятие решения о проведении совещания;
• определение задач и тематики совещания;
• формирование повестки дня;
• определение состава участников;
• назначение даты, времени начала и ориентировочной длительности совещания;
• подготовка доклада и проекта решения совещания;
• предварительная подготовка состава участников к совещанию;
• подготовка помещения и оргтехники.

Следует, однако, заметить, что перечисленные действия по подготовке относятся в основном к проблемному и инструктивному совещанию. Оперативные совещания не требуют столь долгой и тщательной подготовки, поскольку не нужно каждый раз принимать решение о необходимости их проведения – это уже решено заранее и в организации установлен день их проведения. Также заранее определены тематика, задачи, состав участников, место проведения. Подготовка участников совещания обычно сводится к сбору и предварительному анализу результатов текущей работы возглавляемого подразделения.

Рассмотрим более подробно вопросы подготовки проблемного и инструктивного совещания.

Подготовка работы совещания начинается с принятия решения о его проведении. В первую очередь оценивается его целесообразность. Исключение составляют случаи, когда совещание является регулярным и проводится по утвержденному графику, например, один раз в неделю в установленный день.

Целесообразность проведения совещания обусловливается необходимостью коллективного обсуждения и решения какого-либо сложного вопроса, который не может быть решен иначе (например, в ходе текущей работы, в деловой беседе и т.п.), или необходимостью срочного информирования или инструктирования работников.

При этом руководитель оценивает альтернативы проведению совещания. К ним относится оценка.

• – стоит ли выносить решение вопроса на какое-то регулярное совещание (например, оперативное), а не собирать совещание отдельно?
• – можно ли ограничиться телефонными звонками или селекторным совещанием?
• – нельзя ли передоверить решение вопроса другому руководителю (своему заместителю, начальнику специализированного отдела);
• – надо ли руководителю лично участвовать в этом совещании?

Таким образом, руководитель, прежде чем принять решение о проведении совещания рассматривает его целесообразность и возможность замены другими формами работы.

Очень важным является определение задач совещания. Уже на подготовительной стадии руководитель должен понимать: какие именно результаты должны быть получены в итоге работы совещания. Четкое определение и понимание задач совещания помогает в дальнейшей организации его работы.

Таким образом, в ходе подготовки к проведению совещания руководителю необходимо сформулировать задачи, которые должны быть решены в его ходе и спланировать ожидаемые результаты работы. На основании этой информации формулируется тематика предстоящего совещания.

В зависимости от поставленных задач и тематики обсуждения на совещание может быть вынесен один или несколько вопросов. Письменная формулировка этих вопросов представляет собой план работы совещания, который принято называть повестка дня.

Повестка дня совещания представляет собой документ, который содержит информацию об основных вопросах, выносимых на обсуждение.

Повестка дня определяет не только какие вопросы будут обсуждаться на совещании, но и в какой последовательности. Наиболее целесообразным считается размещение вопросов по степени их приоритетности и важности. Хотя существует и другая точка зрения. Так, психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой. Поэтому успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные.

Повестка дня формулируется максимально конкретно. В ее состав включается перечисление тем докладов, содокладов, сообщений по каждому вопросу с указанием ФИО и должностей выступающих.

Повестка дня согласовывается с выступающими работниками и утверждается руководителем, отвечающим за проведение совещания.

Следующим этапом в подготовке делового совещания является определение состава его участников.

Определение состава участников обусловливается целью и задачами совещания. Если совещание носит проблемный характер, т.е. имеет целью найти оптимальный вариант решения какой-то задачи, то приглашать на него следует только работников, компетентных в данном вопросе. Кроме того, могут быть приглашены работники, которые будут исполнять принятое решение. Приглашение других работников, пусть даже и занимающих важные должности в организации нецелесообразно, так как они не смогут квалифицированно обсуждать поставленный вопрос. Напротив, они могут увлекать дискуссию в неожиданную сторону и отвлекать участников совещания посторонними вопросами.

Если целью совещания является доведение до сотрудников информации, то на него приглашаются все, кому эта информация предназначена.

Если совещание носит инструктивный характер, то состав его участников определяется потребностью довести руководящие указания и инструкции до руководителей нижестоящих уровней управления и исполнителей.

Следует помнить, что в любом случае число участников должно быть минимально необходимым.

Важным моментом подготовки совещания является определение даты, времени его начала и ориентировочной длительности.

Эффективность совещания напрямую зависит от степени активного участия работников в обсуждении поставленного вопроса, подготовки необходимой информации и обеспечении ею всех участников обсуждения. Поэтому нецелесообразно собирать проблемное совещание неожиданно для его участников, не давая им времени на осмысление проблемы.

Исключением является совещание по оперативным вопросам, по внезапно возникшим острым проблемам, в том числе но проблемам устранения чрезвычайных ситуаций. Вопросы, требующие быстрого решения, допускают оперативное приглашение работников на совещание.

Информационные и инструктивные совещания также не требуют длительной подготовки участников, поэтому могут назначаться в короткие сроки.

Таким образом, при назначении даты проведения совещания следует учитывать характер вопросов, выносимых на обсуждение и сложившуюся ситуацию. В общем случае даты проблемных совещаний назначаются с учетом времени, необходимого для подготовки участников, на что может понадобиться несколько дней или даже недель. Информационные и инструктивные совещания могут назначаться в короткие сроки, в том числе в течение одного рабочего дня.

Наилучшим днем для проведения совещания считается середина рабочей недели, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу.

Оперативные совещания, как правило, собираются в определенный день недели. Чаще всего в ее начале.

Для того чтобы не заставлять работников несколько раз переключаться с одного вида деятельности на другой, что неизбежно снижает их производительность труда, лучше назначать совещания в начале, конце рабочего дня или после обеденного перерыва. При выборе времени стоит учитывать, что наиболее сложные вопросы, требующие умственных усилий и сосредоточения внимания легче решаются в начале рабочего дня.

При подготовке совещания необходимо также определить его планируемую продолжительность. Это позволит работникам рационально использовать оставшуюся часть рабочего дня.

Подготовка доклада и проекта решения совещания. Это большой объем работы, включающий предварительную проработку вопроса, который выносится на совещание. Специалист, готовящий доклад, собирает информацию, представляет ее в доступном для понимания виде – формулирует проблему, анализирует факты, приводит аргументы "за" и "против", готовит визуальное сопровождение доклада – фото, видео, презентацию и др. При этом докладчик должен дать объективную информацию, рассмотреть разные точки зрения на решение проблемы, а в заключение привести свое мнение по изученному вопросу.

В некоторых случаях, особенно если проблема, выносимая на совещание, является достаточно сложной, доклад может быть разослан участникам заранее в письменном виде. Это позволяет будущим участникам совещания сформировать свою точку зрения, подготовить вопросы и предложения. В таком случае доклад в полном объеме на совещании не зачитывается. Докладчик делает краткое вступление для того, чтобы начать обсуждение и переходит к ответам на вопросы и дискуссии. Следует заметить, что активность участников обсуждения в таких случаях выше, так как они уже вошли в курс дела и готовы к принятию решения.

Особенно широко ранняя рассылка материалов используется при подготовке инструктивного совещания. Это делается для того, чтобы участники приходили на совещание уже ознакомившись с информацией и можно было сразу перейти к обсуждению особенно сложных вопросов.

Проект решения совещания также готовится заранее. Это связано с тем, что решение должно быть сформулировано четко и однозначно. Оно не должно противоречить действующему законодательству и внутренним регламентирующим документам организации. Должно быть обоснованным с разных точек зрения. В процессе совещания, в присутствии множества людей, трудно обеспечить точность и тщательность формулировок. Поэтому лучше заранее подготовить "черновик" решения. Его рабочий вариант может содержать несколько вариантов принимаемого решения, или пустые строки в местах спорных формулировок. В большинстве случаев проект продолжает дорабатываться уже после окончания совещания, когда приняты принципиальные решения по обсуждаемому вопросу.

Подготовка участников совещания заключается в том, чтобы оповестить их о планируемом совещании, заранее ознакомить с повесткой дня и с материалами, которые касаются обсуждаемых на совещании вопросов.

Подготовка помещения и оргтехники. Помещение, в котором проводятся совещания, должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и влажность воздуха, вентиляцию, удобную для работы мебель и оргтехнику.

Перечисленные действия по подготовке совещаний выполняются специально назначенными работниками. В самом простом случае, при небольшом количестве участников совещания, подготовка совещания может быть возложена на секретаря или помощника руководителя. При организации масштабных совещаний по сложным вопросам с большим количеством участников может быть создана рабочая группа, которая должна подготовить повестку дня, проект решения совещания, провести предварительные краткие совещания в подразделениях, обеспечить техническую подготовку и размножение необходимых для работы материалов.

Одиннадцать вопросов организатору совещания

• 1. Требуется ли вообще проводить совещание?
• 2. Чем и как можно заменить совещание?
• 3. Должен ли я лично проводить совещание?
• 4. Возможно ли сведение моего участия до минимума?
• 5. Что сделать, чтобы сократить число участников до минимума?
• 6. Удобно ли выбрано время или следует перенести совещание?
• 7. Закрыто ли помещение для посторонних?
• 8. Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?
• 9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?
• 10. У казано ли время для отдельных тем обсуждения и кто из сотрудников должен непременно в этом участвовать?
• 11. Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

ЭФФЕКТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯ

Достоинства и недостатки совещаний уже много лет являются предметом оживленных споров и обсуждений. Интересно и поучительно, что многие представители деловой мысли рассматривают совещания как скучные и бесполезные явления деятельности организации. Порой это и в самом деле соответствует действительности, как, например, в фирмах, в которых нежелание или неспособность к эффективной деятельности прикрываются надуманной необходимостью постоянно что-то обсуждать.

Здесь мы предлагаем вам подробнее ознакомиться с типами, стилями и функциями совещаний, причинами их возможной неэффективности и подумать о том, как сделать совещания продуктивными.

История знает множество жертв стереотипа несостоятельности конкурентов, когда действительно сильные армии терпели поражение именно из-за уверенности в ничтожности противоборствующих сил.

Часто члены группы бывают настолько уверены в величии своих целей, что мыслят соответственно лозунгу «цель оправдывает средства».

Совещания не обязательно должны быть такими, какими они видятся критикам. Это полезный инструмент, без которого нельзя обойтись при планировании и реализации проекта.

Типы совещаний

Для простоты обсуждения совещаний также выделяют их возможные типы. Следует заметить, что в данном случае об их совмещении речь идти не может, поскольку совещания разных типов существенно отличаются друг от друга как своими целями, так и результатами, а также правилами проведения. Совещания разных типов требуют различного подхода к организации и проведению, поэтому попытка совмещения, вероятнее всего, к положительному результату не приведет. Всего можно выделить 4 общих типа совещаний:

Информационные;

Проблемные;

Стратегические;

Финальные.

Информационные совещания

Целями таких совещаний являются.инструктаж работников, передача распоряжений, указаний и просто информации. На таких совещаниях не принимаются решения, не составляются планы будущей деятельности; их задача – всего лишь передать нужную информацию.

Предприятия, характеризуемые централизованной системой управления, будут наиболее часто прибегать к информационным заседаниям.

Проблемные совещания

Такие совещания имеют формально утвержденную повестку дня и проводятся с целью обсуждения значимых для организации вопросов, решения возникших проблем и обмена информацией.

Стратегические совещания

Такие совещания бывают посвящены разработке политики и стратегии организации, планированию ее текущей и будущей деятельности, выявлению ее краткосрочных и долгосрочных целей.

Комитеты, которые порой называют рабочими группами, являют собой наименее формальный тип совещаний.

Финальные совещания

Такие совещания и заседания проводятся с целью заслушивания отчетов о результатах проделанной работы, обсуждения достигнутых успехов, оценки прогресса, достигнутого организацией, а также анализа допущенных в ходе деятельности ошибок.

Функции совещаний

Утверждения о бесполезности совещаний часто бывают необоснованны, и их, несомненно, можно оспорить. При реализации проекта процесс проведения совещания является распространенным методом общения участников проекта. В целом совещания имеют несколько функций, объединенных в следующие группы:

Работа с информацией;

Оценка состояния дел;

Принятие решений;

Распределение ресурсов и обязанностей.

Работа с информацией

Эта наиболее обширная группа функций важна на всех этапах работы с проектом и включает в себя сбор информации (в том числе озвучивание знаний, опыта и претензий участников совещаний), предоставление информации и озвучивание выводов из имеющихся данных.

Оценка состояния дел

Оценивая сложившееся положение, важно не только суметь сосредоточиться на текущем состоянии дел, но и попытаться спрогнозировать последствия как положения в настоящий момент, так и планируемых изменений.

Помните

Успешное выполнение функции по оценке состояния дел напрямую связано с эффективной обработкой информации.

Принятие решений

Принятие решений (как организационных, так и стратегических) о будущих действиях фирмы вытекает в свою очередь из процесса оценивания состояния дел фирмы.

К этой группе функций относится и решение проблем, возникших в результате неэффективной работы с информацией, неверной оценки ситуации или по каким-либо другим причинам.

Продуктивность 4 совещания на прямую зависит от степени понимания стиля совещания и соответствия этому стилю. Примерами такой продуктивности могут s служить как более эффективное использование уже имеющихся в вашем распоряжении возможностей, так и оказание влияния на сам стиль совещания, изменение его на более приемлемый и способствующий оптимальному достижению целей, поставленных фирмой.

Распределение ресурсов и обязанностей

Данная группа функций включает В себя распределение ресурсов, которыми располагает фирма для реализации проекта, и распределение обязанностей между участниками и исполнителями этого проекта. Кроме того, к этой группе следует отнести повышение духа сотрудничества и развитие инфраструктуры организации, а также развитие умения согласовывать действия отдельных участников проекта.

Двумерный анализ совещаний

Здесь речь пойдет о стилях совещаний. Стиль совещания определяет характер и объем работы, с которым может справиться совещание, характер принимаемых решений и доступных участникам способов влиять на ход и результаты совещания, равно как и степень эффективности совещания и удовлетворенности его участников.

Стили совещаний

Всего можно выделить два стиля совещаний, отражающих не только организационный принцип их проведения, но также и культуру организации:

Стиль противопоставления;

Стиль взаимоприемлемое;

Эти стили выделяются на основе общности или разности интересов, подхода к обсуждению разногласий и решению проблем.

Стиль противопоставления

Этот стиль характеризует совещания, интересы и мнения участников которых принципиально различны. Проведение таких совещаний, как правило, характеризуется частыми дискуссиями и обсуждением всех возникающих проблем и разногласий, при этом каждый участник может высказать свое мнение и отстаивать его, но прийти к единому мнению удается очень редко.

Стиль взаимоприемлемости

Совещания, участники которых имеют схожие мнения и интересы, можно отнести именно к этому стилю. Такие совещания сопровождаются обменом мнениями в атмосфере доверия и взаимопонимания. Интересы группы превыше интересов отдельного участника совещания, при этом участники могут быть уверены в том, что их мнение не останется без внимания.

Модель анализа

Для классификации существующих стилей совещаний обычно используется так называемый двумерный анализ. Для проведения этого анализа необходимо построить координатную сетку, оси которой будут представлять собой обобщенно сформулированные стили, которые нечасто бывают представлены в чистом виде, а, как правило, в комбинации друг с другом. При этом вертикальная ось будет изображать степень формальности или неформальности проводимого совещания, а на горизонтальной оси будет показан стиль совещания по признаку противопоставления или взаимоприемлемости.

Причины неэффективности совещаний

Совещания зачастую оказываются неэффективными и бесполезными, отнимающими много времени и вносящими хаос и сумятицу в процесс деятельности организации. Тому может быть несколько причин.

Большинство причин неэффективности совещаний можно устранить, если и руководители, И подчиненные будут серьезно И ответственно относиться к своим обязанностям, сознавать важность совещаний И стремиться повысить их эффективность.

Причины эти можно объединить в три основные группы:

Неясность целей;

Плохая организация;

Непродуктивность общения.

Неясность целей

Результаты совещания должны быть известны заранее, еще до начала самого совещания.

Если у участника совещания складывается неверное представление о том, зачем оно проводится, какие цели оно преследует, какие вопросы будут обсуждаться и зачем он сам присутствует на нем, он будет чувствовать растерянность и непонимание своей роли в проводимом мероприятии и сомнение в целесообразности самого мероприятия.

Плохая организация

Можно выделить много причин, относящихся к сфере плохой организации, но основными будут являться отсутствие регламента, повестки дня или протокола, что может привести к затягиванию совещания, неподготовленности участников и нечеткой структуре мероприятия. Кроме того, к этой группе причин можно отнести избыточность участников, что не позволит многим высказаться по существу или вообще получить возможность высказать мнение.

Непродуктивность совещания

Непродуктивность общения может проявляться в затянутости и неинформативности выступлений, повторах.

Помимо этого, некоторые сотрудники чувствуют страх перед публичным выступлением и предпочтут промолчать, даже если могли бы сделать очень ценное замечание. Такая неуверенность в своих силах также может лишить проведение совещания всякого смысла.