Общая философия управления и метод реформирования труда, в центре внимания которых находится обслуживание клиентов, непрерывное совершенствование процесса производства и вовлечение работников в осуществление различных организационных функций. В понятии "комплексное управление качеством" "комплексное" означает применение принципа достижения качества в каждом аспекте работы; "качество" подразумевает выполнение и превышение ожиданий клиента; "управление" предполагает развитие способности организации к постоянному улучшению.

История вопроса

Во время Второй мировой войны для американских военных были разработаны стандарты качества. Они были основаны на работе статистика Уолтера Стюарта, который предложил метод, использующий диаграммы контроля для определения и анализа изменений за определенный период времени. Создание таких стандартов позволило производить надежные, высококачественные предметы снабжения армии. В послевоенный период контроль качества военных лет уступил место производству и продаже большого объема товаров, чтобы удовлетворить рыночный спрос.

Япония, оккупированная Соединенными Штатами, была одной из наиболее опустошенных стран мира. Японцы понимали, что не смогут восстановить самостоятельность и стать конкурентоспособной страной, производя товары низкого качества. Японские компании с помощью американских консультантов В. Эдварда Деминга и Джозефа Джурана способствовали разработке и внедрению систем управления качеством. Под руководством Японского союза ученых и инженеров в 1950-х гг. были восстановлены основные отрасли промышленности. Япония вступила в период быстрого роста, который к 1960-м гг. стали часто называть "японским чудом". Международная конкурентоспособность и относительно высокий рост продолжался и в условиях дефицита энергии в 1970-х гг. И только в 1980 г. американская общественность признала, что Япония, по существу, бросает Америке вызов: "Если может Япония, почему не можем мы?".

В результате немедленно начались поиски "секрета" успеха Японии. Во многих американских организациях были учреждены так называемые "кружки качества" - группы служащих, созданные по японскому образцу для обсуждения путей повышения производительности и качества работы, которые были упразднены, поскольку они не привели к ожидаемым результатам. Вторая волна движения за качество прошла с середины до конца 1980-х гг., когда было признано, что стратегический подход к качеству - комплексное управление качеством - может быть, единственный способ успешной конкуренции в глобальной экономике 1990-х гг.

Теория

Комплексное управление качеством - стратегия преобразований внутри организации, которая предполагает, что постоянное повышение производительности труда может быть достигнуто при применении философии качества и статистических методов. Ведущими исследователями в этой области являются В. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и Филип Кросби.

По теории Деминга, необходимые преобразования возможны при условии устранения смертельных болезней управления и выполнения 14 пунктов. Наиболее опасными болезнями являются: отсутствие постоянной цели, ориентация на краткосрочную перспективу, опора на легкодоступную информацию (и отсутствие должного внимания к сбору данных для усовершенствования процесса), частая смена руководящих кадров, чрезмерные затраты на медицинское обслуживание и др. Список задач включает:

обеспечить постоянство цели;

принять новую философию;

не заключать контракты по самой низкой цене;

улучшать каждый процесс;

сделать обучение персонала постоянным;

ввести лидерство;

устранить барьеры между отделами;

отменить произвольно устанавливаемые нормы выработки;

устранить препятствия, которые мешают сотрудникам гордиться своей работой;

ввести программу образования и самосовершенствования;

добиться, чтобы улучшение качества стало делом каждого.

За всем этим стоит понимание того, что организация, а не служащие, является объектом управления. Организация - это система взаимосвязанных процессов (в цепи поставщик-клиент), разработанная администрацией. Цель состоит в том, чтобы снизить колебания в этих процессах путем привлечения служащих к максимальному удовлетворению ожиданий клиента. Лидер должен обладать теорией (Деминг называет это глубинным знанием) о том, как добиться выполнения перечисленных выше задач. Фактически утверждается, что руководители, а не служащие, в 94% случаев виноваты в проблемах, которые возникают в организациях. Теория, которой надлежит пользоваться руководителям, состоит из трех компонентов: знания о колебаниях качества, понимание того, что рост качества снижает издержки, и освоение психологии сотрудничества.

Джуран, так же как и Деминг, внес значительный вклад в теорию качества. Подобно Демингу, он предлагает список из десяти шагов по усовершенствованию качества:

добиться внимания к качеству;

установить цели его совершенствования;

организовать достижение целей;

обеспечить обучение;

осуществлять проекты по решению проблем;

постоянно сообщать о ходе работы;

признавать заслуги сотрудников;

извещать всех о результатах;

вести учет и "встроить" работу по повышению качества в оперативные системы организации.

Три первостепенные управленческие функции по осуществлению успешных преобразований включают:

планирование качества (разработка систем, необходимых для выполнения пожеланий клиента),

контроль качества (оценка фактического исполнения) и

организацию повышения качества (формирование предпосылок, необходимых для улучшения).

Филип Кросби выделил четыре абсолюта качества:

определение качества (качество означает соответствие стандартам),

система достижения качества (предотвращение дефектов),

норма работы (отсутствие дефектов) и

измерение (оценка затрат, вызванных несоответствием норме).

При некоторых различиях подходов к тому, как можно добиться качества, теории этих трех специалистов имеют общую цель - создать единую комплексную систему качества с опорой на непрерывное совершенствование и активное заинтересованное участие сотрудников. Авторы также полагают, что статистические инструменты (например, диаграммы Парето, кривые роста) и управление типа партисипативного (см. Пapmucunamueitoe управление), мозговой штурм и кружки качества не порождают качества автоматически. Способность человеческого сознания определять и решать проблемы должна направляться комплексным подходом к качеству. В целом комплексное управление качеством - это революционный способ управлять организациями, потому что он предполагает системный подход, долговременные перспективы, глубинные изменения в отношениях служащий-предприниматель и бесконечный поиск совершенства.

Текущая практика и варианты

Комплексное управление качеством теперь используется широким кругом общественных и частных организаций в бухгалтерском учете, в связи, управлении контрактами, распределении документов, в правовых программах, в информационных системах, при обработке ссуд, в медицинском обслуживании, в работе с патентами, персоналом, в работе коммунальных служб и др. Недавние исследования показывают, что более 75% компаний видят в качестве свою главную цель и 80% из 1000 крупнейших фирм имеют программы повышения качества. В конце 1980-х гг. национальное правительство создало Федеральный институт качества, чтобы поддержать инициативы по развитию качества, и уже к 1992 г. 2/3 агентств использовали ту или иную форму комплексного управления качеством.

Популярность метода комплексного управления качеством можно объяснить, взглянув на перечень его безусловных успехов (в Японии и других странах, а также в таких американских фирмах, как "Ксерокс", "Федерал Экспресс", корпорации "Корнинг", "Моторолла" и "Форд").

Помимо этого следует учесть, что комплексное управление качеством объединяет много схожих управленческих подходов (научное управление, групповую динамику, организационное развитие, корпоративную культуру) и согласуется со многими широко признанными ценностями (например, гуманизмом). Внимание к качеству в государственном секторе особенно важно, поскольку существует конкуренция со стороны частных фирм и работу правительства часто оценивают по меркам частного сектора. Активное использование методов улучшения качества поощряется через конкурсы с присуждением наград (например, премия Деминга в Японии и конкурс Болдриджа в США), по условиям которых победители обязаны делиться передовым опытом. Эти конкурсы стали важным катализатором для преобразования организаций, ускоряя процесс совершенствования и подвергая результаты внешней оценке. Чтобы создать эталон для большого количества организационных и национальных стандартов качества, Международная организация по стандартизации в Женеве (Швейцария) в 1987 г. разработала набор единых стандартов, ISO 9000-9004. Признанная более чем в 50 странах, она обеспечивает основу гарантии качества в процессе производства, которая может использоваться во всем мире, что составляет важный аспект международной торговли. Компании, желающие конкурировать на мировом уровне, могут пройти сертификацию на соответствие требованиям ISO 9000-9004, что предполагает осуществление программы качества, отвечающей условиям Международной организации по стандартизации.

Потенциал комплексного управления качеством поддерживается рядом факторов: историями успеха победителей конкурсов, движением за качество (его профессиональными ассоциациями, местными отделениями, консультантами, на конференциях и в журналах) и заметными изменениями во взглядах менеджеров по прошествии определенного времени. Некоторые исследователи утверждают, что комплексное управление качеством ведет к постиндустриальной революции, так же как научное управление привело к индустриальной революции; а разработка систем качества представляется необходимой мерой, если организации хотят процветать в будущем.

Не умаляя достоинств комплексного управления качеством, необходимо, однако, упомянуть и о недостатках. Во многих организациях попытки осуществлять программы повышения качества потерпели провал. Это не удивительно, учитывая тот факт, что многие терпят неудачу уже на первых стадиях из-за болезней управления и сложностей с принятием новой парадигмы работы. Кроме того, радикальные изменения окружающей среды современного бизнеса могут погасить любую инициативу в сфере управления.

Таким образом, несмотря на потенциальные возможности, перспективы комплексного управления качеством неясны. Есть три варианта его будущего развития.

Первый: организация, разочарованная неудачей в применении новомодного подхода, возвращается к своему традиционному управлению.

Во втором случае наблюдается частичный успех и комплексное управление качеством рассматривается как полезное новшество, хотя со своими ограничениями и завышенными ожиданиями. В этой ситуации организации проводят отдельные мероприятия по повышению качества на наиболее благополучных участках. Соответственно таким учреждениям не хватает новой общей стратегии управления - они поддерживают установившуюся в организации практику, несовместимую с комплексным управлением качеством, таким образом ограничивая его потенциал. Не происходит общего преобразования организационной культуры.

Третий сценарий развития комплексного управления качеством предполагает, что оно развертывается со всей полнотой. Программы повышения качества принимаются всеми организациями во всех отраслях экономики, по мере того как остатки традиционного управления отбрасываются и комплексное управление качеством входит в повседневную практику. Эти три сценария не обязательно взаимно исключают друг друга, первый может привести ко второму, который, в свою очередь, может проложить путь к третьему.

Большинство более современных подходов вышло из комплексного управления качеством, и нет оснований считать, что данная концепция застыла в своем развитии, так как составной частью ее философии является постоянное совершенствование. То, что некоторые считают ее модным увлечением, не умаляет ее достоинств. Преобразования всерьез и надолго могут произойти только тогда, когда подлинно инновационные идеи проводятся в жизнь полностью.

Джеймс С. Боуман (James S. Bowman) Перевод Т. Жуковской. Л. Кузнецовой

До середины 60-х годов XX века основную роль в обеспечении качества продукции играли контроль и отбраковка дефектных изделий. Система контроля качества и структура производственного процесса организационно соответствовали друг другу. Сочетание приёмочного и операционного контроля позволяло сокращать издержки на производство продукции за счет раннего обнаружения и изъятия бракованных изделий. Важную роль играл входной контроль используемого сырья. Обеспечение качества только средствами контроля требовало большого числа контролёров, численность которых становилась соизмеримой с численностью производственного персонала. Появление выборочного контроля, основанного на статистических методах, позволило повысить эффективность контроля качества, сократить временные затраты.

На смену концепции контроля приходит концепция управления качеством, одним из основоположников которой был А.И. Фейгенбаум. Он предложил анализировать стадии производства, выявлять причины возникновения брака и разрабатывать меры по его предупреждению. Общая система обеспечения качества включала несколько укрупнённых этапов:

• - анализ рынка;
• - прогнозирование и планирование уровня качества;
• - разработка стандартов;
• - проектирование качества в технологическом процессе;
• - контроль качества сырья и исходных материалов;
• - операционный контроль в процессе производства;
• - приемочный контроль;
• - контроль качества продукции в процессе эксплуатации;
• - анализ отзывов покупателей .

Следующим шагом в развитии теории управления качеством стала система всестороннего управления качеством, основанная на циклах Шухарта-Деминга: PDC(S)A («Plan-Do-Chek (Study)-Act» - «Планируй-Делай-Проверяй (Изучай)-Воздействуй»). Практическую реализацию система получила в Японии .

Дальнейшим развитием теории и практики современного менеджмента качества стала разработка международных стандартов качества ИСО 9000.

Главный итог эволюции менеджмента качества - гарантия качества: создание и функционирование системы обеспечения качества, соответствие качества современным условиям и требованиям.

Менеджмент качества и общий менеджмент взаимосвязаны.

Родоначальником и общего менеджмента, и менеджмента качества можно считать Ф.У. Тейлора. В 1905 году для установления критериев качества изделия он предложил использовать предельные поля допуска: верхний и нижний, а для измерений качественного характера - калибры: проходной и непроходной. Система менеджмента качества Ф.У. Тейлора строилась на функциях:

• - планирование качества через установление границ полей допусков или калибров;
• - выполнение требований качества в процессе производства;
• - проверка соответствия продукции установленным требованиям;
• - реакция администрации на результат: поощрение или наказание работника, исправление или изъятие (утилизация) брака.

При этом функции управления возлагались на разных исполнителей. Планированием качества занимались инженеры-конструкторы, выполняли установленные требования рабочие, проверка качества - задача технического контролёра, принятие решений - функция администрации. Система Ф.У. Тейлора приводила конфликту отношений, связанному с различием интересов тех, кто устанавливает требования, кто их выполняет, и кто проверяет выполнение .

С 20-х до 50-х годов прошлого столетия проблема качества воспринималась, главным образом, как научно-техническая, связанная с контролем качества и регулированием технологических процессов, а проблема менеджмента - как организационная и социально-психологическая. Сближение представлений общего менеджмента с методами обеспечения качества начинается в 50-80 годы. На организационные вопросы обеспечения качества впервые обратили внимание Э.У Деминг и Д.М. Джуран. В 14 знаменитых постулатах Э.У. Деминга инженерные и организационные методы обеспечения качества взаимосвязаны .

Расширение представлений о качестве и способах воздействия на него, развитие внутриорганизационного менеджмента потребовало создания организационной структуры, включающей все подразделения, каждого работника на всех стадиях жизненного цикла продукции. На этом фоне появляется концепция TQM (Total Quality Management) - всеобщего менеджмента качества. В основе философии всеобщего менеджмента качества TQM лежит идея постоянного его улучшения.

TQM базируется на следующих принципах:

• - ориентация на потребителя, поскольку именно потребитель и только потребитель устанавливает уровень качества;
• - лидерство руководителя;
• - вовлечение персонала, совместная работа по достижению целей;
• - процессный подход с точным определением всех действий, их последовательностей и взаимосвязей;
• - системный подход к менеджменту: горизонтальное процессное взаимодействие иерархично подчинённых подразделений;
• - постоянное совершенствование;
• - принятие решений на основе фактов;
• - взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Ключевой особенностью системы TQM является участие в улучшении качества всего коллектива, совместный анализ проблем и поиск их решения. При этом существенно возрастает значимость непрерывного обучения персонала .

В то время как менеджмент качества обрастал новыми элементами производственной системы, общий менеджмент распадался на ряд дисциплин: кадры, финансы, маркетинг, инновации… Теоретическое развитие общей теории управления связано с появлением концепции управления по целям (МВО - Management by Objectives). Суть концепции в формировании «дерева целей», проектировании системы организации и мотивации для их достижения.

В то же время сформировался менеджмент на основе качества (MBQ - Management by Quality), а активе которого 24 международных стандарта ИСО 9000. Возникновение стандартов ИСО 9000 связано с развитием менеджмента качества и защитой прав потребителей на достоверную информацию о качестве товара .

Выводы по параграфу:

• 1. Качество - одна из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для развития человека и общества.
• 2. Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов.
• 3. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством.

4. В истории развития систем качества можно выделить пять этапов: качество продукции как соответствие стандартам; качество продукции как соответствие стандартам и стабильность процессов; качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям; качество как удовлетворение требований и п...

Оптимизация образовательного процесса возможна при управлении им как целостной системой .

В.П. Панасюк рассматривает управление качеством образования как комплексное целенаправленное воздействие на образовательный процесс в целом и на его основные элементы с целью достижения максимального соответствия параметров его функционирования и конечных результатов требованиям стандарта. На основе анализа различных моделей систем управления качеством, В.П. Панасюк показал, что технологические решения управления качеством образовательного процесса необходимо направлять на:

• - создание новой динамичной структуры управления, включающее определение взаимосвязанных компонентов этой структуры, переход от доминирующего вертикального принципа организации управления к горизонтальному, объединяющему равнозависимые компоненты на базе самоорганизации и саморазвития;
• - обеспечение целостности управленческих функций в рамках цикла управления;
• - определение субъектов и объектов управления, четкое разграничение полномочий, прав, обязанностей и ответственности субъектов управления;
• - развитие системы мониторинга, анализа и оценки результатов образовательного процесса, разработка обоснованных критериев и показателей оценки;
• - сочетание методов стимулирования и волевого управления образовательными системами .

В последнее время всё более популярной в образовании становится концепция всеобщего менеджмента качества TQM (Total Quality Management). Наиболее привлекательными методами и подходами TQM, с точки зрения управления качеством образования, являются:

• - ответственность руководства;
• - экономичность качества (дорого стоит не качество, а его отсутствие);
• - непрерывный мониторинг требований к качеству;
• - постоянное улучшение качества;
• - вовлечение персонала в процесс достижения поставленных целей;
• - обучение и мотивация персонала;
• - контроль соответствия качества образования требованиям стандарта;
• - создание и использование диагностического инструментария .

Выводы по параграфу:

• 1. Управление качеством образования должно строиться на определении субъектов и объектов управления, четком разграничении полномочий, обязанностей и ответственности субъектов управления.
• 2. Управление качеством образования в широком смысле может рассматриваться как управление соответствием образовательных стандартов и социальных норм качества требованиям общественного развития. Субъектом такого управления является Министерство образования и науки Российской Федерации. Объект - система российского образования.
• 3. Субъектом управления качеством образования в узком смысле - подготовка обучающихся - является образовательная организация. Объект управления - процессы и результаты образовательной деятельности.
• 4. Управление качеством образования требует воздействия как на процесс образования в целом, так и на компоненты, его обеспечивающие. Субъектами управления качеством материально-технического, финансового, информационного, кадрового обеспечения являются региональные и муниципальные (районные) органы управления образованием.
• 5. Управление качеством образования должно обеспечивать целостность управленческих функций в рамках цикла управления.
• 6. Управление качеством образования должно обеспечивать как эффективное функционирование, так и развитие качества образовательной системы.

Для решения задач управления на уровне региона и ниже, под качеством образования предлагается понимать совокупность характеристик, выражающих степень соответствия созданных условий и достигнутых результатов обучения требованиям федеральных государственных образовательных стандартов и иных нормативно-правовых актов в сфере образования (инвариантная часть на период действия указанных документов), и запросам потребителей образовательных услуг (вариативная часть).

Управление качеством образования требует определения компонентов и факторов, его определяющих. На качество образования в большей степени влияют: состав педагогических кадров, контингент обучающихся, характер реализуемых образовательных программ; в меньшей степени: материально-технические, учебно-методические и финансовые условия осуществления образовательного процесса.

Для качества образования как объекта управления свойственны все функции управления: планирование, организация и координация деятельности, мотивация, контроль.

В широком смысле управление качеством образования понимается как управление соответствием образовательных стандартов и социальных норм качества требованиям общественного развития. В узком смысле - это управление качеством подготовки обучающихся.

Управление качеством образования требует как воздействия на процесс образования в целом, так и на компоненты, его обеспечивающие.

Данная тема предполагает изучение следующих вопросов:

Эволюция концепций качества. Ф.У. Тейлор: управления производством и качеством продукции;

В.Э. Шухарт: выявление отступлений от нормы;

Программа менеджмента качества Э. Деминга: процессное улучшение качества - цикл РДСА; «прагматические аксиомы», «14 уроков», «смертельные болезни», «трудности и фальстарты», «цепная реакция»;

Дж.М. Джуран: переход от контроля к управлению качеством; программа «ноль дефектов»;

Комплексное управление качеством расширение функций систем управления качеством; основные этапы развития комплексных систем управления качеством;

Концепция Всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management); принципы и основные составляющие стратегии TQM.

Вклад в развитие науки видных ученых в области качества (У. Шухарта. У.Э. Деминга, Д.М. Джурана, К. Исикава, Г. Тагучи и др.) отражен в таблице 2.

Таблица 2

Этапы формирования системы управления качеством

В 1905 г. американский ученый Ф.У. Тейлор предложил систему организации и управления производством и качеством выпускаемой продукции, предполагающую функциональную организацию производства и подетальный контроль качества изделий - введение отделов технического контроля (ОТК), разработку требований к параметрам изделий, проведение отбраковки дефектов.

Научные принципы Тейлора в управлении организацией заключаются в следующем:

Средства стимулирования производительности труда - стандартизированные методы, приемы, орудия; разделение трудового процесса на отдельные операции, хронометраж операций и рабочего дня в целом;

Материальное стимулирование рабочих в соответствии с вкладом в производство;

Оперативный контроль за работой цехов с целью своевременного реагирования в случае нехватки заготовок, инструмента, сырья; контроль за количеством и качеством продукции.

Ф. Тейлор первым ввел цикл управления типа PDCA (Plan (планируй) - Do (делай) - Check (проверяй) - Act (действуй)), где планирование является функцией менеджеров (инженеров), выполнение - обязанность рабочего, проверка - осуществляется инспектором технического контроля, действие - функция администрации, подразумевающая мотивацию работников.

Следующим этапом развития систем качества стал переход к системе В. Шухарта (1891-1967 гг.), ориентированной на обеспечение стабильности технологических процессов и на уменьшение их вариаций. Он предложил контроль качества процессов, которые впоследствии стали называть контрольными картами Шухарта.

Основные научно-практические результаты работ В. Шухарта - «отца менеджмента качества» - получили широкое распространение в Японии благодаря Э. Демингу (1900-1993 гг.) - активному разработчику методов статистического контроля качества. Он развил концепцию В. Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества и ввел в практику использование цикла PDCA: планирование - выполнение - проверка - действие. Такой цикл получил название цикл Шухарта-Деминга.

Система Шухарта, внедренная Э. Демингом в практику, полностью меняет сущность производственного менеджмента. Если система Тейлора предполагала выполнение четырех функций разными подразделениями (разными группами людей), то система Шухарта исключает производственную конфликтность, так как все фазы внутрипроизводственного цикла становятся элементами общей командной работы.

Э. Деминг выдвинул три прагматические аксиомы:

Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и поэтому может быть улучшена;

Производство следует рассматривать как систему, поэтому решение частных конкретных проблем не достаточно - необходимы системные фундаментальные изменения;

Высшее руководство организации должно во всех случаях поступать так, чтобы принять на себя ответственность за деятельность организации.

Э. Деминг представил современный менеджмент в виде 14 принципов, наиболее важными из которых являются:

Постоянство целей; системный подход; ориентация на процессы;

Лидерство и ответственность; от объективистских методов управления; корпоративная культура; приверженность повышению качества; гордость своей работой; повышение квалификации.

Известным представителем в области качества, заложившим научные основы процессного управления качеством, является Дж.М. Джуран (1904-2008 гг.). Он первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Он разработал «спираль качества» («спираль Джурана») - вневременную пространственную модель, определившую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 1 ).

Дж. Джуран логически структурировал три главных процесса, которые назвал «трилогией» качества:

Планирование - на основе выводов, сделанных в процессе улучшения качества в целях избежания ошибок и выхода на «новый виток качества»;

Контроль в процессе производства - обязанность операторов, следящих за технологическими процессами и выявляющих отклонения от заданных параметров;

Улучшение качества с целью сокращения потерь - постоянное совершенствование и непрерывное развитие качества.

Дж. Джуран разработал концепцию ежегодного улучшения качества (AQI - Annual Quality Improvement), основными принципами которой являются:

Планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности организации;

Разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

Переход от администрирования к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Американский специалист Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов») - недопущение попадания брака к потребителю и увеличение выхода годных (качественных) изделий. Основная идея Ф. Кросби заключается в следующем: качество достигается путем предотвращения дефектов и соответствия требованиям, а работники должны знать, как их выполнить.

В 1950-х гг. В. Армандом и А. Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) контроля качества (TQC - Total Quality Control), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления организацией.

Комплексное управление качеством по А. Фейгенбауму - это стиль руководства, порождающий новую культуру управления организацией, сущность которой заключается во всеохватном контроле качества, которое должно затрагивать все этапы жизненного цикла продукции и все уровни управленческой иерархии организации.

Главными задачами тотального контроля качества (TQC) являются: проверка качества продукции, комплектующих и материалов, управление производством, сервисное обслуживание, контроль за соблюдением требований к качеству.

Фейгенбаум считал необходимым изучение причин несоответствий и создание системы учета затрат на качество.

Японский экономист К. Исикава (1915-1990 гг.) основал систему CWQC (Company Wide Quality Control - Контроль качества в масштабе компании), основными результатами которой являются:

Высокий уровень качества продукции, закрепленный в стандартах;

Непрерывное снижение брака и затрат;

Совершенствование технологии; рационализация производственных графиков; ремонт оборудования; увеличение производительности труда;

Рост объемов продаж; взаимовыгодные отношения между производителями и потребителями;

Повышение уровня корпоративной культуры; обсуждение внутренних проблем организации; внутрикорпоративные собрания; улучшение отношений между сотрудниками.

Всеобщее управление качеством (TQM - Total Quality Management) возникло как обобщение концепций. TQM (70-80-е гг. XX в.) - это система, ориентированная на постоянное улучшение качества.

Основной принцип TQM - постоянное улучшение трёх составляющих: качества продукции, качества организации процессов, квалификации сотрудников.

TQM включает два механизма, позволяющие постоянно совершенствовать и развивать бизнес: контроль качества (Quality Assurance (QA)) и повышение качества (Quality Improvements (QI)).

Основные цели TQM:

Удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

Качество как цель предпринимательства;

Оптимальное использование всех ресурсов организации.

Этапы развития системы управления качеством в России представлены в таблице 3.

Таблица 3

Таблица 3

Этапы формирования системы управления качеством в России

1. Назовите этапы развития системы качества.

2. Раскройте научные принципы Тейлора, обеспечивающие выпуск качественной продукции.

3. Опишите систему тотального контроля качества (по А. Фейгенбауму).

4. Программа «ноль дефектов» (Ф. Кросби).

5. Какой инструментарий зарубежного менеджмента качества необходимо использовать в практике России.

6. Опишите комплексное управление качеством по Фейгенбауму.

7. В чем состоит содержание прагматических аксиом программы менеджмента качества У.Э. Деминга.

8. Опишите схему «цепной реакции» У.Э. Деминга.

9. Опишите «спираль качества» Дж. Джурана.

10. Назовите принципы современного менеджмента по Дж. Джурану.

11. Раскройте сущность системы качества К. Исикавы «Контроль качества в масштабе компании».

12. Опишите цикл PDCA В. Шухарта: планирование - выполнение - проверка - действие.

13. Каковы перспективы совершенствования управления качеством в России.

14. Назовите этапы внедрения системы управления качеством в России.

15. Каковы причины возникновения концепции всеобщего управления качеством.

16. Каковы принципы TQM - всеобщего управления качеством.

17. Каковы ключевые моменты философии «Всеобщего управления качеством» (TQM).

18. В чем заключается процессный подход к менеджменту качества.

19. Перечислите основные этапы развития комплексных систем управления качеством.

20. Что представляют собой системы: кайрио, кайзен.

21. В чем заключаются реинжиниринг.

22. Опишите сущность бенчмаркинга.

Санкт-Петербургский государственный университет

Научно-исследовательский институт менеджмента

НАУЧНЫЕ ДОКЛАДЫ

Д. В. Овсянко, В. А.Чайка

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

ПРОЦЕССА НЕПРЕРЫВНОГО

УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА

В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

И ЕГО СВЯЗЬ С ПРОЦЕССАМИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ

СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006.

Концепция управления комплексным качеством (TQM) сегодня широко применяется практически всеми ведущими мировыми компаниям и достаточно активно внедряется в практику отечественного бизнеса.

Однако анализ измеримых результатов показывает, что как в России, так и за рубежом измеримый эффект значительно уступает ожидаемому.

Кроме того, многие важные, с точки зрения теории, методы управления качеством далеко не всегда успешны в конкретных компаниях. Для того, чтобы объяснить расхождения между теорией и практикой и оценить результаты реального внедрения элементов систем менеджмента качества в практику российских компаний авторы предлагают общую схему, отражающую взаимосвязь между паттерном стратегического поведения компании и ролью и местом управления качеством в рамках ее стратегии. Сделана попытка интерпретировать в контексте этой схемы результаты конкретного эмпирического исследования использования одного из важных элементов стратегии качества - принципа непрерывного улучшения качества - в российских компаниях.

Овсянко Дмитрий Владимирович, к.э.н., доцент кафедры стратегического управления факультета менеджмента, СПбГУ [email protected] Чайка Виктория Александровна, к.э.н., старший преподаватель кафедры стратегического управления факультета менеджмента, СПбГУ [email protected] © Д. В. Овсянко, В. А. Чайка, St. Petersburg State University Institute of Management

DISCUSSION PAPER

PATTERNS OF CI PROCESS

IN RUSSIAN COMPANIES

AND ITS RELATION WITH PROCESSES

OF STRATEGIC BEHAVIOR

Institute of Management, St. Petersburg State University: SPb., 2006.

Today TQM concept is widely used by majority of the world leading companies. However analysis of their performance shows that measurable effects are substantially less as it was expected. Besides that, the implementation of some theoretically important quality management tools often is not very successful in the particular companies. To explain this gap between the theory and practice authors suggest general scheme that reflects interconnections between a company’s strategic behavior and quality management impact on it and. In this paper we try to give some interpretation for the results of particular empirical research from viewpoint of our concept.

In this empirical research we examine CI implementation patterns of Russian companies and consider them as important part of quality strategy.

Dmitry V. Ovsyanko, Associate Professor, Ph. D., Strategic Management Department, School of Management, St. Petersburg State University.

[email protected] Victoria A. Chaika, Senior Lecturer, Ph. D., Strategic Management Department, School of Management, St. Petersburg State University.

[email protected] © D. V. Ovsyanko, V. A. Chaika, Введение

Базовые концепции стратегического управления и их соотношение с менеджментом качества

Менеджмент качества и современные стратегические концепции

Уровни реализации механизма непрерывного улучшения качества в российских компаниях

Теоретические аспекты концепции непрерывного улучшения качества

Методология исследования

Результаты эмпирического исследования

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Логично предположить, что на следующем этапе должна произойти интенсификация конкуренции, и низкие цены сами по себе перестанут обеспечивать необходимое конкурентное преимущество. За ускоренным ростом должен последовать период устойчивого роста.

При этом компаниям придется перейти от реактивного подхода к управлению, основанного на краткосрочных целях, к формированию новой модели бизнеса, базирующегося на обеспечении устойчивого роста на основе качества и конкурентоспособности. Среди прочих факторов, определяющих уровень конкурентоспособности фирм, существенную роль играет их способность успешно удовлетворять постоянно меняющиеся запросы потребителей на основе использования современной методологии управления качеством. Это означает, что качество выходит за пределы круга сугубо внутрипроизводственных проблем компании и непосредственно примыкает к маркетинговому аспекту ее деятельности.

Исследования последних лет (см., например, результаты осуществленного журналом «Эксперт Северо-Запад» проекта «Петербургский менеджмент: модели роста 2005») показывают, что качество становится одним из важнейших факторов, определяющих успех отечественных компаний. Ведущие представители крупного, среднего и даже малого бизнеса достаточно быстро осознают насущную необходимость выхода на мировой уровень качества в кратчайшие сроки. Однако, фактическое положение с управлением качеством в России явно не соответствует ее потенциалу и амбициям.

По официальным данным организации ISO к декабрю 2003 г. в России было выдано 2118 сертификатов ISO 9001. Число сертификатов у нас было почти в 2 раза меньше, чем, например, в Польше (4127), почти в раза меньше, чем в Венгрии (7921) и в 45 раз меньше, чем в Китае (96715). Более того, по данным организации ISO из 2118 компаний, внедривших у себя систему менеджмента качества, только предприятия обновили СМК в соответствии с новой версией стандарта ISO 9001:2000.

В соответствии с положениями стандарта JIS/TR Q 0005: «Устойчивый рост достигается за счет способности фирмы учитывать изменения на рынке и проводить необходимые инновации, основанные на знаниях». Поэтому в целом в нашем исследовании предполагается проанализировать влияние качества на конкурентоспособность российских компаний и разработать модель, характеризующую их поведение и отражающую взаимосвязи между стратегией компании, ее системой менеджмента качества и способностью обеспечивать устойчивое развитие. Эта модель может быть использована для классификации паттернов поведения компаний и разработки рекомендаций по применению схем управления качеством, адекватных их стратегии.

Иными словами, данный проект посвящен изучению влияния на конкурентоспособность и устойчивый рост российских компаний процесса и результатов формирования и функционирования систем управления качеством (СМК), построенных в соответствии с принципами TQM. По итогам предполагается сформулировать предложения по тесной увязке направлений развития СМК со стратегиями компаний.

В теоретическом плане, в центре внимания оказывается междисциплинарная проблема координации стратегических действий конкурентоспособности на основе формирования эффективной системы менеджмента качества и параллельного развития и укрепления системы регулярного менеджмента в условиях переходной экономики, территориальной и отраслевой неравномерности развития рынков.

Проблематика взаимосвязанности и взаимодействия стратегии и качества затрагивается в публикациях многих достаточно известных авторов .

Например, Дж.Дин и Д.Боуэн проанализировали связь между теорией менеджмента и TQM, и предложили рассматривать три направления исследований:

1) TQM согласуется с теорией менеджмента – перспективы TQM основаны в большей степени на теории менеджмента, связанной с лидерством и менеджментом человеческих ресурсов;

2) Теория TQM должна быть поддержана теорией менеджмента.

Области, исследования в которых относительно TQM не завершены, известны. Процесс внедрения TQM может быть усилен с помощью использования теории менеджмента;

3) Развитие TQM также предполагает новые направления для развития теории менеджмента, выявляя такие интересные и важные вопросы, как оценка роли качества в конкурентной стратегии; возможности совершенствования процесса формулирования стратегии; оценка персонального вклада человека и системных факторов в экономические результаты деятельности фирмы.

В исследовании Т. Пауэлла TQM рассматривается как источник конкурентного преимущества. В работе приведен подробный и глубокий обзор эмпирических исследований по данной проблематике и результаты собственного анализа проблемы. Увязка проблемы формирования конкурентных преимуществ на основе применения концепции TQM с ресурсным подходом отражает постепенно формирующееся понимание стратегической сущности выстраивания современной системы менеджмента качества.

Д. Леонард и Р. МакАдам в своей работе рассматривают взаимоотношения между TQM и корпоративной стратегией путем исследования стратегического вклада TQM в деятельность организации. Они отмечают, что имеет место острый недостаток глубоких исследований, рассматривающих эти сложные взаимоотношения. Важнейшие выводы из их исследования сводятся к тому, что: (1) во многих случаях бюрократический / функциональный подход к стратегии и TQM присутствуют в организации одновременно;

(2) ряд организаций сталкиваются со сложностями в идентификации «стимулирующего» влияния TQM в отношении корпоративной стратегии; (3) выяснилось, что TQM является полезным катализатором для развития корпоративной стратегии; (4) выяснилось, что некоторые организации ограничивают свои усилия в области TQM операционным уровнем в большей степени, чем осваивают стратегическое управление комплексным качеством.

Косвенным образом взаимосвязи между концепцией управления качеством и базовыми подходами к стратегическому управлению, очевидно, просматривается и в классических работах, связанных с теорией стратегического управления (прежде всего, ресурсной концепцией, концепцией динамических способностей).

Формирование и обеспечение эффективного функционирования системы менеджмента качества изначально рассматривалось как способ достижения устойчивых конкурентных преимуществ. По мере того, как идеология TQM приобретала все более широкое распространение, включение менеджмента качества в состав стандартных инструментов управления современными компаниями становится не столько способом получения конкурентных преимуществ, сколько инструментом достижения конкурентного паритета. Фактически, речь идет о сознательном и целенаправленном формировании сложных межфункциональных динамических способностей компаний, позволяющих на регулярной основе отслеживать динамику предпочтений потребителей, соответствующим образом модифицировать свои продукты и услуги и развивать и совершенствовать технологические процессы. Управление качеством должно гарантировать выполнение важнейших условий конкурентоспособности современных компаний:

Стабильности исполнения продукта или услуги и точное соответствие его характеристик контракту (если таковой имеет место), сложившимся отраслевым стандартам, стандартам безопасности, ожиданиям потребителей и обещаниям производителей и продавцов;

Непрерывной и оперативной адаптации продуктов и услуг к постоянно меняющимся требованиям и ожиданиям потребителей;

предложению потребителям новых способов удовлетворения старых потребностей;

Предложению потребителям продуктов и услуг, предназначенных для удовлетворения вновь формирующихся потребностей.

БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

И ИХ СООТНОШЕНИЕ С МЕНЕДЖМЕНТОМ КАЧЕСТВА

Во-первых, это концепция конкурентных сил М. Портера. Вовторых, это концепция стратегического конфликта, использующая инструментарий теории игр и нацеленная на создание невыгодных условия для конкурентов. Обе концепции ориентированы на поиск выгод (экономических рент) за счет занятия и защиты удачного положения на товарных рынках. Третий подход предполагает создание конкурентных преимуществ за счет формирования более высокой в эффективности внутри фирмы. Источником преимуществ в этом случае являются отличия в ресурсах, умении их комбинировать и использовать, которые могут формироваться компаниями и составлять их отличительные характеристики. Этот подход лежит в основе ресурсной концепции стратегического управления [Тис, Пизано, Шуен, 2003].

С конца 1990-х годов все большую популярность приобретает новое направление, примыкающее к ресурсной концепции т.н.

концепция динамических способностей фирмы. В фундаментальной статье 1997 года Дэвид Тис с соавторами формулирует базовую идею этого подхода как «…попытки определить параметры специфических способностей фирмы, которые могут быть источником конкурентного преимущества, а также объяснить то, как могут быть разработаны, внедрены и защищены комбинации компетенций и ресурсов» [Тис, Пизано, Шуен, 2003, стр. 136].

Концепция конкурентных сил, которая была сформулирована в работах М.Портера [Портер, 2005], основана на анализе взаимодействия компании с ее отраслевой средой. В рамках данного подхода предполагается, что прибыльность, в основном, определяется сложившейся структурой отрасли или отраслевой ниши, т.е. в ее основе лежат внешние для фирмы факторы.

Логика стратегического управления в рамках данной модели сводится к поиску привлекательной отраслевой ниши, ее занятию и дальнейшей защите своей выгодной позиции путем вытеснения конкурентов, возведения заградительных барьеров для новичков и других мер, сохраняющих элементы монопольного положения фирмы.

Поэтому выбор отрасли или ниши, в которой компания собирается конкурировать, подчиняется примерно следующей логике:

1) Выбор отрасли (ниши), структура которой представляется привлекательной (обещает долговременную высокую прибыльность);

2) Разработка стратегии (с учетом вероятного поведения конкурентов), которая позволит реально обеспечивать компании высокую прибыльность;

3) Формирование активов (покупка или создание), необходимых для успешной реализации выбранной стратегии и их применение для реализации стратегии.

В рамках данного подхода вопрос об определении того, какие активы нужны, и как их получить специально не рассматривается, поскольку активы предполагаются мобильными и доступными на рынках.

Место управления качеством в рамках этой модели – блок 3 – формирование у компании потенциала для конкурирования по качеству, т.е. за лучшее удовлетворение запросов целевых потребителей. Для компаний-пионеров это был способ поднять отраслевые стандарты качества и защитить свою позицию барьерами качества при относительно низких издержках на их формирование.

Ресурсная концепция стратегического управления, которая начала завоевывать популярность в 90-х годах ХХ столетия, исходит из диаметрально противоположного взгляда на природу источников конкурентного преимущества. Ее исходная парадигма предполагает, что основным источником высокой прибыли фирмы являются преимущество компании по ресурсам и способностям, а не по позиции на товарных рынках. Это дает компаниям заметное преимущество по издержкам, либо по качеству и функциональным характеристикам продукта. Иными словами, преимущество обеспечивается наличием у компании специфических особо эффективных ресурсов и способностей, которые немобильны и не могут быть легко скопированы конкурентами.

Отсюда логика стратегического выбора выглядит совсем не так, как в предыдущем случае. Предполагается, что компания должна:

1) Выявить, какие ресурсы и способности фирмы являются уникальными и трудно копируемыми;

2) Решить, в каких отраслевых нишах эти ресурсы могут быть использованы с максимальной эффективностью (т.е. обеспечить максимальную прибыльность);

3) Выстроить на каждом из рынков стратегию, которая позволит как можно лучше использовать эти специфические для фирмы ресурсы и способности (т.е. реально обеспечить получение высокой прибыли) и продолжать укреплять свои ключевые компетенции.

Применительно к этой модели способности, связанные с менеджментом качества, участвуют в формировании ключевых компетенций компании (блок 1,3). Выбор направлений бизнеса определяется возможностями этих компетенций служить основой для уникальности продукта или низких издержек, т.е. источниками повышенной прибыли. Исторически при этом сама TQM стала не столько источником дополнительных преимуществ, сколько фактором конкурентного паритета. Большинство компаний, оперирующих на глобальных рынках, вполне успешно используют методы управления качеством в своей практике.

Эти подходы, хотя, в определенном смысле конкурируют друг с другом, в значительной степени являются взаимодополняющими и могут демонстрировать свою эффективность в различных ситуациях.

Концепция динамических способностей фирмы появилась как ответ на острую конкуренцию в высокотехнологичных отраслях и базируется на том соображении, что в условиях современной быстро меняющихся рынков устойчивого успеха добиваются те компании, которые способны быстро и активно реагировать на всевозможные изменения и сами постоянно инициируют продуктовые, маркетинговые и организационные инновации. Концепция динамических способностей, в определенном смысле, интегрирует два момента, центральных для обсуждавшихся выше подходов. Динамическая природа способностей компании означает возможность их адаптации к изменениям во внешней среде. Причем такая реакция обеспечивается быстрым развитием и перемещением внешних и внутренних способностей компаний. С другой стороны компаниям, претендующим на лидерство необходимо обеспечивать быстрое развитие активов и потенциала компании для обеспечения непрерывного потока продуктовых и технологических инноваций. Необходимость непрерывного потока инноваций определяется очевидным сдвигом конкурентной борьбы за предпринимательские (или шумпетерианские) ренты, которые получает инноватор до тех пор, пока основные конкуренты не сумеют скопировать его инновацию.

В рамках концепции динамических способностей рассматриваются не только проблемы использования существующих, но и создания новых, специфических для фирмы и трудно копируемых способностей компании.

Опираясь на приведенные выше схемы развертывания стратегического процесса в рамках концепции конкурентных сил и ресурсной концепции и логику концепции динамических способностей можно попытаться выстроить общую схему стратегического процесса в рамках последней.

1) Формирование и развитие динамических способностей фирмы (в 2) Выбор рынков для реализации результатов продуктовых и технологических инноваций;

3) Развитие ресурсного потенциала фирмы для успешной реализации результатов инноваций;

4) Использование стратегии формирования инноваций для получения предпринимательской ренты;

5) Получение предпринимательской ренты до тех пор, пока конкуренты инновацию не скопируют.

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА И СОВРЕМЕННЫЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ

Ключевым результатом создания и развития системы менеджмента качества в компаниях, является формирование в компании культуры качества (т.е. устойчивого набора способностей определенного типа), чего добиться значительно сложнее, чем построить формальную систему, которая пройдет аудит со стороны независимого аудитора.

Обратим внимание на общеизвестные «элементы стратегии качества». Фокус на заказчика означает создание внутренней способности постоянного мониторинга удовлетворенности потребителя и адаптации компании к изменениям их предпочтений.

При этом конкурентоспособному производителю предлагается постоянно «забегать вперед» предугадывая и направляя развитие потребностей и обеспечивая опережающее развитие продукта.

Лидерство руководителей, вовлечение работников в деятельность по обеспечению качества, осуществление постоянных улучшений, использование процессного подхода к управлению деятельностью компанией означает, что в центре внимания системы менеджмента качества стоят не отдельные ресурсы, а способности компании, основанные на навыках ее сотрудников, адекватной активности менеджмента и формирующейся в компании культуре качества.

Убедительное подтверждение этого утверждения можно найти, анализируя многие инструменты, которые применяются в рамках создания и функционирования системы управления качеством.

Например, достаточно активно используемая ведущими компаниями система «Функционального развертывания качества» (QFD), по сути своей, является практическим инструментом динамического согласования способностей компании (голоса процесса) с меняющимися запросами потребителей (голосом потребителя).

В контексте рассмотренных соображений интересной проблемой, имеющей несомненное теоретическое и практическое значение, является оценка базисной модели, лежащей в основе паттерна стратегического поведения реальной компании и, соответственно, адекватного места СМК для такой компании.

Можно предположить, что если реально компания стремиться занять привлекательную нишу, после чего защищать свою позицию любыми средствами (т.е. использует паттерн стратегического поведения, основанный на концепции конкурентных сил) то задача СМК, прежде всего, обеспечивать соответствие товаров и услуг, производимых компанией, формальным или неформальным отраслевым стандартам качества и безопасности. Поэтому при создании СМК в центре внимания окажется проблема дефектов и обеспечения соответствия. Она может приобретать различный характер. Менеджмент может концентрировать внимание на статистическом контроле качества и ориентироваться на снижение совокупных издержек и потерь, связанных с различными проявлениями несоответствия, на подготовке и осуществлении джурановского (1964) прорыва (breakthrough) и перевода компании на принципиально новый уровень качества, обеспечивающий скачек снижения дефектности, вплоть до практически нулевого уровня (например, система 6 сигм).

Однако речь идет именно о защите монопольной ренты, которую компания получает, находясь в привлекательной отраслевой нише.

Разумеется, более или менее успешная реализация подобного подхода возможна только в случае, если компания оперирует в достаточно стабильной отрасли и в состоянии формировать специализированный комплекс активов и рутин на долгосрочной основе. Так, вероятно, должны вести себя компании нефтегазового комплекса, которые сегодня активно внедряют СМК и вкладывают значительные средства в обеспечение защиты своих позиций на отечественном рынке активного выхода на глобальный рынок. Для компаний этого типа должна быть характерна деятельность в одной отрасли, т.е. отсутствие серьезной диверсификации, за исключением вертикальной интеграции, которая может служить одним их средств защиты своей позиции и обеспечения как можно более полного контроля над всей цепочкой формирования ценности.

Если фирма ориентируется на формирование ключевой компетенции и пытается обеспечить себе конкурентные преимущества за счет превосходства по ресурсам и способностям, то можно предположить, что ее менеджмент склоняется к ресурсному подходу. В этом случае СМК становится, зачастую, инструментом формирования одной из важных способностей, не обладая которой компания не может рассчитывать на формирование конкурентных преимуществ. В этой ситуации адекватный характер СМК означает, что система позволяет опережать конкурентов по уровню удовлетворения потребителей либо по издержкам. При отсутствии существенных технологических, административных или иных барьеров, характерных для отрасли или отраслевой ниши, удержание и укрепление позиции здесь возможно, прежде всего, за счет формирования преимуществ по ресурсам и способностям.

Успешность такого подхода к организации стратегического процесса может быть обеспечена только в случае, когда существует возможность активного использования ключевых компетенций компании по разным направлениям. Формирование таких компетенций может оказаться достаточно медленным и затратным процессом и для окупаемости этих затрат потребуется как можно более широкое активное использование сформированных способностей. Поэтому для компаний, действующих в рамках ресурсного паттерна стратегического поведения, характерным будет поиск таких возможностей и переход к использованию корпоративной стратегии связанной диверсификации.

СМК в этом случае должна содержать существенный маркетинговый компонент и обеспечивать не только успешное решение проблемы низкого уровня потерь, связанных с несоответствием. В этом случае важнейшую роль будет играть непрерывный анализ потребностей различных групп потребителей и быстрая разработка способов их удовлетворения на основе использования ключевых компетенций компании.

Наконец, можно утверждать, что фирма ориентируется, скорее на концепцию динамических способностей, если она пытается выстраивать свою стратегию, подготавливая и осуществляя непрерывный поток продуктовых, технологических, организационных, маркетинговых и т.п. инноваций, и за счет этого добивается конкурентных преимуществ. Роль СМК в этой ситуации особенно сложна и ответственна.

Наряду с теми функциями, которые СМК реализует в двух предыдущих вариантах организации стратегического процесса, здесь должно иметь место использование на регулярной основе системы непрерывных проактивных улучшений. В частности, в качестве одного из технических инструментов может рассматриваться методика функционального развертывания качества (QFD). Это означает, что качество и ориентация на реальные и потенциальные проблемы потребителей продуктовых и технологических исследований и разработок становится важным аспектом в деятельности СМК.

Однако прежде чем перейти к реализации столь обширной программы исследований мы попытались оценить некоторые аспекты применения идеологии TQM и практики создания и применения СМК в российских компаниях. В качестве основного направления анализа нами был выбран ключевой, в соответствии с сегодняшними взглядами, аспект управления качеством. Речь идет о принципе непрерывных улучшений. В соответствии со стандартами ISO версии 2000 в зависимости от характера улучшений, этот принцип является обязательным к применению для получения сертификата на систему качества. В зависимости от паттерна стратегического поведения, характерного для компании, характер улучшений может быть разным, однако они должны иметь место всегда.

Описанное ниже эмпирическое исследование проводилось до формулирования данной теоретической концепции и его результаты, в значительной мере, повлияли на формирование последней.

Исходная идея исследования, результаты которого приведены ниже, заключалась в том, чтобы выявить более или менее устойчивые связи между характеристиками механизма непрерывных улучшений качества, (этот механизм, так или иначе, формируется в российских компаниях в рамках освоения концепции TQM и формирования СМК) и параметрами, характеризующими условия деятельности компаний и формирующимися в них СМК.

УРОВНИ РЕАЛИЗАЦИИ МЕХАНИЗМА НЕПРЕРЫВНОГО

УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Концепция непрерывного улучшения, как ключевой принцип управления комплексным качеством, сформировалась в 1990-х гг.

Начало формирования теории непрерывного улучшения связывают с публикацией в 1986 г. книги М. Имаи «Кайдзен». В этой работе автором был обобщен практический опыт японских предприятий в области непрерывного и постепенного внедрения мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руководство [Имаи, 2004]. В этой работе получила отражение диалектика взаимосвязи инкрементальных и радикальных изменений.

Автор замечает, что отклонение от стандарта в процессе деятельности компании часто происходит потому, что система, возникающая в результате внедрения радикального изменения, устойчиво ухудшается, если не производить непрерывных целенаправленных действий по поддержанию, а затем и по улучшению возникшего стандарта.

Следовательно, даже если радикальная инновация приводит к революционным изменениям, то достигнутый благодаря этому новый уровень будет снижаться, если не осуществлять постоянные обновления введенного стандарта. Поддержание стандарта происходит путем серии улучшений, которые называют «кайдзен».

Несмотря на внешнюю простоту, организация действий по поддержанию и улучшению процессов вызывает массу сложностей, а сам процесс реализации непрерывных улучшений изучен слабо.

Поэтому возникла идея рассмотреть совокупность принципов и факторов, которые обеспечивают формирование и развитие деятельности по непрерывным улучшениям в организации.

Практика российских компаний как в области обеспечения качества, так и в области его улучшения изучена крайне слабо.

Процессы, происходящие даже в компаниях, представляющих «лучшие практики», по-прежнему остаются «черным ящиком» и для исследователей, задача которых обобщать лучший опыт, и для практиков, нуждающихся в знаниях об эффективности различных управленческих решений. В связи с этим, возникает множество вопросов относительно практики российских компаний в этой области:

1) Если на предприятии существует система менеджмента качества, то поддерживает ли она процесс непрерывного улучшения 2) Какие формы организации процесса непрерывного улучшения качества используются российскими компаниями, и насколько они отличаются от форм, принятых в других странах?

3) Какие факторы оказывают воздействие на развитие процесса непрерывного улучшения качества?

Цель настоящего этапа исследования – рассмотреть теоретические аспекты концепции непрерывного улучшения качества и, на основе эмпирического исследования, идентифицировать и проанализировать подходы к организации деятельности по непрерывному улучшению качества, сложившиеся в российских компаниях.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНЦЕПЦИИ

НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА

Ключевыми характеристиками непрерывного улучшения, таким образом, являются: широкое вовлечение сотрудников в процесс улучшения и относительно низкие риски и инвестиции (по сравнению с организацией радикальных улучшений). Как выразились С. Риндерс и Г. Боер: «Непрерывное улучшение – это высвобождение интеллекта сотен голов», что, по сути, означает попытку максимального использования инновационного потенциала организации .

Затронутая дихотомия «радикальное-инкрементальное»

традиционно рассматривается в работах, посвященных управлению инновационными процессами , что позволяет попробовать использовать эту логику к анализу непрерывного улучшения качества. В современных условиях управление инновациями рассматривается не как набор разрозненных краткосрочных действий, а как непрерывная деятельность, направленная на выживание компании в долгосрочной перспективе, поэтому феномен непрерывного улучшения, исследуемый с помощью понятийного аппарата теории управления инновациями, может быть рассмотрен как инновационный процесс. Результатом этой специфической формы инновационного процесса является «модернизационная инновация». И если радикальные инновации приводят к формированию новых технологических систем, то модернизационные инновации поддерживают их существование и повышают экономическую отдачу. Значение модернизационных инноваций чрезвычайно велико, хотя часто каждое из них само по себе дает относительно небольшой полезный эффект. Они служат важным источником повышения качества. Модернизационное улучшение опирается преимущественно на накопление эмпирического опыта и затрагивает как технологические, так и организационные процессы компании.

В исключительных случаях, когда корпоративная культура поддерживает процессы саморазвития и самообучения, а за улучшения несут ответственность определенное количество сотрудников, например из отдела R&D, особые усилия по организации непрерывных улучшений могут быть не обязательны. В большинстве же случаев, когда улучшения ожидаются от сотрудников, в чьи обязанности они не входят – для организации непрерывных улучшений требуется четко разработанная схема и внимание со стороны менеджмента. С этой точки зрения ценным является определение непрерывных улучшений, данное П.Лиллранком и соавторами: «Непрерывные улучшения – это содержательный и подробно разработанный ряд принципов, механизмов и видов деятельности в рамках организации, адаптированный к созданию действующих, систематических, совокупных улучшений всех существующих операций и процедур организации» .

Таким образом, если организация непрерывных улучшений качества представляется полезным для деятельности компании результатом, то следует задуматься о совокупности принципов и мер, которые составляют механизм непрерывного улучшения качества. Под таким механизмом мы будем понимать порядок непрерывного целенаправленного воздействия на процессы организации для достижения обновления качественных параметров продукта (товара или услуги).

Ключевым элементом, который подвергается воздействию описываемого механизма, являются внутриорганизационные процессы, воздействие на которые может быть более или менее глубоким. Для оценки степени воздействия и характера генерируемых улучшений мы предлагаем использовать следующую классификацию улучшений (табл.1).

Как видно из этой таблицы, проактивные улучшения ближе всего по своей природе к инновациям, а, следовательно, процесс создания и внедрения проактивных улучшений в наибольшей степени похож на закономерности протекания инновационных процессов. В то же время следует учитывать, что достаточно сложно оценивать экономическую отдачу от любых типов улучшений. Скорее, здесь можно ждать не измеримого результата от конкретного улучшения, а общего позитивного влияния совокупности улучшений на процесс или их совокупность.

Исходя из того, что проактивное улучшение является по своей сути более сложным и непредсказуемым, чем реактивное улучшение, а последнее более глубоко затрагивает процессы, чем оперативное улучшение, мы выдвинули следующую гипотезу:

Гипотеза 1: Функционирование механизма непрерывного улучшения качества способствует активизации применения проактивных улучшений в компании.

Так как реализация тех или иных улучшений связана с использованием различных методов TQM, можно было предположить, что:

Гипотеза 2: Использование комплекса методов обеспечения качества положительно влияет на функционирование механизма непрерывного улучшения качества в компании.

возникновения Помимо типов улучшений необходимо выделить наиболее существенные условия для того, чтобы механизм непрерывного улучшения качества стабильно функционировал. В международном стандарте ISO 9001:2000, устанавливающим требования к системе менеджмента качества, «которая может применяться организацией для акцентирования внимания на удовлетворенности потребителей» [ГОСТ РИСО 9000-2001, с.6], установлено, что «организация должна планировать и управлять процессами, необходимыми для постоянного улучшения системы менеджмента качества» [ГОСТ Р ИСО 9000-2001, с.23]. Таким образом, можно предположить, что организация, где существует система менеджмента качества, соответствующая требованиям указанного стандарта, имеет стабильно функционирующий механизм непрерывного улучшения качества. В связи с этим, была выдвинута следующая гипотеза:

Гипотеза 3: Возраст системы менеджмента качества положительно влияет на функционирование механизма непрерывного улучшения качества.

Под возрастом системы менеджмента качества понимается срок существования системы, сертифицированной в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000. Мы понимали ограничения такого подхода, связанные с оценкой только формализованных систем менеджмента качества, однако вынуждены были использовать его, поскольку другие подходы требовали иной организации эмпирического исследования.

В упомянутом стандарте указывается, что для поддержания непрерывных улучшений организация должна устанавливать цели в области качества, анализировать разнообразные данные, осуществлять корректирующие и предупреждающие действия, и обеспечивать анализ со стороны руководства. На наш взгляд указанные требования не охватывают весь спектр условий, определяющих функционирование механизма непрерывного улучшения качества.

В рамках теоретического анализа особенностей механизма непрерывного улучшения были выявлены и сформулированы условия, определяющие его формирование (институциональные принципы) и развитие (организационные принципы) [Чайка, 2006].

Под институциональными принципами понимаются условия, создающие необходимый для непрерывных улучшений организационный контекст. Эти принципы формируются в течение достаточно длительного периода и влияют, прежде всего, на создание общепринятых в организации норм и правил поведения сотрудников при участии в деятельности по улучшениям. К институциональным принципам мы отнесли: 1) стратегическую ориентацию организации на качество; 2) участие высшего менеджмента в организации деятельности по непрерывным улучшениям; 3) вовлеченность всего персонала в процесс непрерывного улучшения качества; 4) обеспечение непрерывности деятельности по улучшениям; 5) непрерывный процесс обучения в организации; 6) инновационную организационную культуру, существующую в организации.

Взаимосвязи, между выделенными принципами, которые удалось выделить, показаны на рис. 1.

организационная творческую активность Рис. 1. Взаимосвязь институциональных принципов Организационные принципы определяют действия, которые должны последовательно выполняться для внедрения и функционирования механизма непрерывного улучшения. Они определяют процесс развертывания механизма непрерывного улучшения. К организационным принципам мы отнесли: 1) развертывание целей в области улучшений; 2) акцент на ключевых процессах организации; 3) использование кружков качества для организации процесса непрерывного улучшения; 4) систему мотивации, поддерживающую деятельность по улучшениям. Также в рамках анализа организационных принципов выделены критерии, непосредственно влияющие на активизацию усилий персонала в области улучшений.

Относительно институциональных и организационных принципов следует отметить, что среди них можно различать те, которые определяют «мягкие», и «жесткие» переменные. В связи с этим мы делаем следующее предположение:

Гипотеза 4: С возрастанием опыта компании в области улучшений применение «жестких» методов сокращается, возрастает влияние «мягких» переменных на стабильность функционирования механизма непрерывного улучшения.

Поскольку мы рассматривали процесс непрерывного улучшения как инновационный процесс, то при анализе механизма непрерывного улучшения были выделены аналогичные стадии. Это создание контекста для регулярного появления улучшений; инициация механизма при помощи развертывания системы целей; разработка улучшений в рамках различных организационных форм; реализация улучшений с использованием различных методов TQM.

В соответствии с выделенными теоретическими предпосылками в рамках нашего исследования возникает следующий вопрос: насколько российские компании успешны в развертывании механизма непрерывных улучшений, то есть что, по сути, используется из предложенного набора методов, какие принципы и при каких условиях реализуются, и какие факторы препятствуют реализации базового принципа TQM – принципа непрерывного улучшения.

МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Комплексная оценка основывается на различных процедурах свертывания информации и предполагает наличие четко сформулированных критериев выбора или формирования наиболее информативных переменных. Эти переменные представляют собой индексы состояния, которые выражаются либо одним числом, либо набором чисел и являются результирующим показателем состояния объекта или процесса.

Для получения комплексной оценки необходимо ответить на следующие вопросы: какие качества влияют на оценку сравнительного достоинства; каким числом каждое качество измеряется; какой способ группировки этих чисел принимается; какие относительные множители приписываются этим предпочтительным качествам.

Ответы на эти вопросы определяют основные этапы построения сводных показателей, синтезирующих значения отдельных критериев, по которым оценивается такое сложное многопараметрическое явление как механизм непрерывного улучшения с позиций выделенных принципов, влияющих на его формирование и развитие.

Обработка данных, полученных с помощью анкетирования участников специализированной конференции «От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса» (Санкт-Петербург, 7– октября 2004 г), была осуществлена с использованием методологии анализа и синтеза показателей при информационном дефиците АСПИД (Analysis and Synthesis of Parameters under Information Deficiency - ASPID), разработанной Н. В. Ховановым. Целью использования указанной методологии было построение сводных показателей, синтезирующих значения отдельных критериев, по которым оценивается механизм непрерывного улучшения.

Для проведения опроса российских компаний была разработана анкета, которая включила в себя шесть блоков. Всего было задано вопросов: 19 вопросов относительно предмета исследования и вопросов для описания общих характеристик выборки. В рамках основных 19-ти вопросов было затронуто 116 характеристик. В основном вопросы являются дихотомическими, также были использованы ранговые и номинативные шкалы. Для проведения кластерного анализа было необходимо объединить выделенные характеристики в блоки, которые и позволили обобщить однородные характеристики. Были выделены следующие шесть блоков, причем мы намеренно их не выделяли в анкете, чтобы не ограничивать участников опроса при ответах на поставленные вопросы.

Первый блок: стратегия. В данном блоке мы разместили вопросы относительно формулировки стратегии самими компаниями, оценки уровня вовлеченности компании в работу над качеством, наличия сертификата ISO (в том числе при его наличии мы уточняли «возраст» СМК), а также описания мотивов создания системы менеджмента качества.

Второй блок: тип улучшений. В рамках этого блока мы пытались выяснить, какой из принципов, заложенных в основу концепции TQM, компания считает для себя преобладающим. Также существенным для исследования является вопрос относительно приоритетного типа улучшений. При этом мы пытались таким образом сформулировать этот вопрос, чтобы респондентам была понятная суть отличий между различными типами улучшений (так, например, операционное улучшение было описано нами, как деятельность по ликвидации появляющихся отклонений от установленных требований). Здесь также заложена основа для кластеризации в соответствии с предложенной гипотезой относительности постепенного перехода компании от более простых типов улучшений к более сложным c точки зрения их инновационности. Также в рамках этого блока мы пытались выявить, какие методы, созданные в рамках концепции TQM, опрашиваемые компании используют наиболее активно и в каких случаях, т.е. для каких типов улучшений.

Третий блок: механизм непрерывного улучшения. Этот блок является центральным, и, в свою очередь, состоит из шести элементов, с помощью которых мы пытаемся описать основные характеристики, присущие механизму непрерывных улучшений. Рассматриваемые элементы отражают как институциональные, так и организационные принципы, выделенные в рамках теоретического исследования.

Первый элемент касается непрерывности улучшений, и относительного него мы задали вопрос, как компании поддерживают непрерывность улучшений. Во втором подблоке мы уделили внимание процессу планирования: его сущности (третий элемент) и особенностям организации (четвертый элемент). Далее вопросы посвящены оценке по ранговой шкале факторов, определяющих эффективность функционирования системы непрерывных улучшений: компании должны были оценить значимость каждого из предложенных факторов по 5-ти балльной шкале. В рамках следующего подблока были заданы вопросы относительно той организационной формы, поддерживающей механизм непрерывного улучшения, которая существует в рассматриваемой компании. И, наконец, шестым исследуемым элементом стала система мотивации проявления творческих способностей работников, используемая в компании.

Четвертый блок: критерии оценки предложений. В рамках этого блока вопросов мы пытались выявить наиболее часто используемые схемы проверки и оценки поступающих предложений (включая скорость проверки, степень реализации и скорость принятия решения о реализации). Данный элемент необходим нам для того, чтобы оценить, насколько четко выстроен механизм непрерывных улучшений.

Пятый блок: методы, используемые компаниями на различных стадиях инновационного процесса. Этот вопрос был задан для того, чтобы прояснить, что из «арсенала» методов TQM используют российские компании при организации и поддержания инновационного процесса, если используют вообще.

Шестой блок. Общие характеристики. Данный блок вопросов нам необходим, чтобы произвести важные для нас наблюдения относительно того, существует ли зависимость между степенью вовлеченностью в процесс улучшения качества и описательными параметрами компании, такими как отрасль, численность персонала компании, «национальность капитала», возраст компании, «национальность» менеджмента компании, конкурентная среда, степень неопределенности внешней среды, сертифицирующий орган по стандарту ISO 9001:2000, использование услуг консультантов в области качества.

В рамках обработки данных была использована следующая схема последовательного синтеза сводных показателей различного уровня.

На первом шаге все множество исходных характеристик x1,…, xm разбивается на m1 подмножеств, каждое из которых содержит не более 5-7 однородных характеристик. Было построено 31 такое подмножество. Для всех этих подмножеств обычным образом было построены сводные показатели Ql(1),…, Qml(1). Так как полученное множество сводных показателей Ql(1),…, Qml(1) было все равно велико для непосредственного синтеза сводного показателя следующего уровня, оно было опять разбито на m2 подмножеств, каждое из которых опять содержало не более 5-7 относительно однородных сводных показателей. На этом этапе было выделено 9 подмножеств, для которых в свою очередь были построены сводные показатели Ql(2),…, Qml(2) следующего (второго) уровня, относительного которых сводные показатели предыдущего (первого) уровня сыграли роль исходных характеристик.

Этот процесс построения иерархии сводных показателей разного уровня закончился на сводных показателях третьего уровня, так как на этом шаге получился единственный сводный показатель QI(3), который синтезировал все многообразие исходных отдельных показателей и промежуточных сводных показателей.

Характеристики, описывающие степень реализации механизма непрерывных улучшений после построения иерархии сводных показателей для 37 обследуемых российских предприятий, приведены в табл. 2.

Числовые значения оценок весовых коэффициентов улучшений процесс Введение порядковой информации и весовых коэффициентов позволило получить достаточно высокую достоверность доминирования характеристик исследуемых предприятий, что было отражено при визуализации оценок сводных показателей и легло в основу выделенных в результате обработки кластеров.

РЕЗУЛЬТАТЫ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Среди предприятий были представлены как крупные (свыше 5 тыс.

человек), так и средние и малые компании (от 50 до 500 человек).

Особенностью данной выборки является то, что в ней преобладали предприятия старше 20 лет, что указывает на вовлеченность в проблему прежде всего бывших советских предприятий. Все компании принадлежат по преимуществу российскому капиталу.

Еще один параметр, характеризующий выборку, касался отраслевого окружения. Нам необходимо было выяснить, какова, вопервых, неопределенность внешней среды рассматриваемой компании, и, во-вторых, как представители компании оценивают конкурентную ситуацию в их отрасли. В целом в выборке были представлены компании как со стабильной, так и с достаточно неопределенной внешней средой. Что касается уровня конкуренции, то более 40% респондентов оценили свою конкурентную среду как чрезвычайно жесткую. Вероятно, конкурентное давление было хорошо ощутимо и оно осознавалось участниками опроса.

Последний параметр, дающий общую характеристику компаниям, принявшим участие в опросе, - наличие системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиями стандартов ИСО серии 9000. Результаты исследования позволяют сделать вывод о высоком профессионализме компаний в рамках исследуемой области.

Более 50% из них имели СМК, соответствующую стандарту ИСО 9001, а 38% осуществляют подготовку к сертификации. Средний «возраст»

сертифицированных СМК составил 3,7 года. Интересно, что бльшая часть компаний сертифицирована за рубежом, а консультантов предприятия предпочитают российских: их услугами пользуются более 70% респондентов. Таков в общих чертах «портрет» опрашиваемых предприятий.

В результате были выделены следующие кластеры:

Первый кластер: не участвующие - представлен компаниями, где отсутствует интерес к качеству, улучшение качества находится в зоне ответственности отдела технического контроля, в основном осуществляется контроль и инспекция готовой продукции. Компании данного кластера не рассматривались в рамках настоящего исследования.

Второй кластер: не определившиеся - компании, вошедшие в этот кластер, проявляют интерес к сертификату ISO серии 9000, но не к системе менеджмента качества (СМК), функционирует в стабильной внешней среде, преобладает декларативный уровень действий, возможно наличие внутренних мотивов по организации СМК, но организованная деятельность по улучшениям отсутствует.

Третий кластер: пробующие - компании этого кластера характеризуются как компаниями с сертифицированной СМК (причем ее средний возраст (1,7 года) оказался достаточно высоким), так и компаниями, которые осуществляют ее внедрение (60% от общего числа компаний, вошедших в кластер). Специальных и планомерных усилий по организации улучшений не осуществляется. Система сбора предложений не функционирует. Методы улучшения качества при этом не используются, в основе системы лежат прежде всего требования стандартов ISO 9001:2000 и ISO 9004:2000.

Четвертый кластер: передовые компании – характеризуется компаниями с преимущественно функционирующей СМК (средний возраст системы - 2 года), при этом 40% находятся на стадии ее внедрения. Компании кластера оперируют в нестабильной внешней среде; улучшения вызваны внутренними мотивами, при этом преобладающим типом являются реактивные улучшения. Компании активно используют методы обеспечения качества. Основная форма организации непрерывных улучшений - Совет по качеству.

Пятый кластер: инноваторы – отличается наличием компаний с достаточно небольшим возрастом СМК (средний возраст системы - 3,25 года), но при этом все за исключением одной компании имеют СМК. В компаниях пятого кластера присутствуют как внутренние, так и внешние мотивы улучшений, выявлена высокая вовлеченность персонала. Преобладающими являются проактивные улучшения, для осуществления которых используется комплекс различных методов.

Основная форма организации непрерывных улучшений - целевые группы.

В целом четвертый и пятый кластер обладают схожими характеристиками, но в рамках пятого кластера наблюдается большая вовлеченность в проблему качества, стратегическое лидерство основано на технологической составляющей, более развито использование различных методов TQM, преобладают проактивные улучшения, чрезвычайно активно используются целевые группы по улучшению качества. Все эти характеристики позволяют предположить, что компании, попавшие в этот кластер, являются инновационно активными.

При изучении кластеров подтвердилась гипотеза о положительном влиянии использования комплекса методов обеспечения качества на функционирование механизма непрерывного улучшения, поскольку компании, вошедшие в четвертый и пятый кластеры, используют их активно и в соответствии с различными типами улучшений.

Также подтвердилось предположение о положительном влиянии механизма непрерывного улучшения на осуществление именно проактивных улучшений в компании: кластер инновационных компаний реализует их наиболее активно (рис. 2).

Относительно влияния возраста системы менеджмента качества на функционирование механизма непрерывного улучшения следует сделать одно существенное замечание. Средний возраст системы может рассчитываться как по кластеру в целом (возраст СМК по кластеру), так и по компаниям, имеющим сертифицированную систему. В рамках исследования из выборки мы не исключали компании, внедряющие систему, так как их присутствие является значимым.

Кластерный анализ показал, что гипотеза в целом подтвердилась:

средний возраст СМК по кластеру от третьего к пятому кластеру увеличивается. Если в третьем кластере 60% компаний не имеют системы менеджмента качества, сертифицированной в соответствии со стандартом ISO 9001:2000, то в пятом кластере их доля составляет 90%. В то же время, если оценивать средний возраст СМК по компаниям, имеющим внедренную систему, то третий кластер с этой точки зрения является наиболее зрелым – средний «чистый» возраст системы составит 4,25 года (у четвертого - 3,25, и у пятого - 3,7 года соответственно) (рис. 3).

Возможно, это объясняется тем, что зрелая система менеджмента качества действительно настолько стабилизирует все организационные процессы, что постепенно поглощает процессы, связанные с инновационной активностью. Допустимо и другое предположение:

инновационная активность, проявляющаяся в функционирующем механизме непрерывного улучшения, зависит прежде всего от внутренней среды самой компании, тех организационных рутин и способностей, которые успели сформироваться, а не от возраста СМК, который часто зависит лишь от «возраста» сертификата, выданного на систему, возможно, и отвечающей определенным внешним требованиям, но не обеспечивающей конкурентоспособность.

Относительно внешних характеристик компаний было выявлено, что практически все «молодые» компании выборки (от шести до десяти лет) расположены в пятом инновационном кластере; здесь же разместилось большинство компаний, имеющих иностранный капитал.

Наиболее активно услугами консультантов пользуются компании четвертого кластера.

Отдельного внимания заслуживает вопрос организации деятельности в области улучшений. Для решения этой проблемы компанией может использовать как достаточно формальный подход с использованием Совета по качеству, так и кружки по качеству, которые представляют собой нетрадиционное решение проблемы инициации и поддержки улучшений. В то же время, различные формы организации улучшений могут использоваться с разной степенью интенсивности.

Проведенное исследование показало, что организационные формы процесса непрерывного улучшения в разной степени используются различными кластерами (рис. 4).

вовлечение всех сотрудников инициативы работников Рис. 4. Организационные формы в различных кластерах Так, целевые группы являются наиболее «популярной»

организационной формой у «передовых» компаний и «инноваторов».

Наиболее эффективная форма организации непрерывных улучшений - кружки качества - практически не используется, а другие формы если и применяются, то чрезвычайно фрагментарно.

Примечательно, что работа с инициативами персонала налажена лучше всего в «передовых» компаниях. Таким образом, «инноваторы»

считают более эффективным способом организации непрерывных улучшений работу целевых проектных команд, нежели чем другие из перечисленных. Вовлечение всех сотрудников в лучшей степени также удается «инноваторам», чем остальным. Совет по качеству для организации улучшений также используются более развитыми компаниями, как стабильная форма поддержания процесса улучшения.

Если рассматривать частоту использования указанных форм организации деятельности в области улучшения качества, то в рамках исследования было отмечено отсутствие стабильных организационных форм, поддерживающих механизм непрерывного улучшения (рис. 5).

вовлечение всех сотрудников Рис. 5. Интенсивность использования организационных форм в различных Если Совет по качеству используется на регулярной основе, то остальные формы – кружки качества, системы предложений от сотрудников, вовлечение всего персонала (основной принцип TQM) применяются крайне фрагментарно, причем это свойственно компаниям из всех кластеров. На наш взгляд, это может быть связано с крайне неразвитыми процессами улучшений даже у «пионеров»

российского движения за качество.

В целом, исследование показало, что с увеличением опыта компании в области улучшений возрастает влияние таких «мягких»

переменных на стабильность функционирования механизма непрерывного улучшения, как организационная культура, способствующая проявлению творческой активности, система мотивации, учитывающая внутренние и внешние формы вознаграждений, а также использование групповых методов работы. В то же время с увеличением опыта компании ослабевает влияние «жестких» переменных, таких, например, как требования стандартов ISO серии 9000. Примечательно, что обучение оказалось одинаково важным фактором для всех кластеров, что может быть связано с относительной незрелостью процессов улучшений в российских компаниях (рис 6).

система вознаграждения Рис.6. Влияние различных факторов на процесс непрерывного улучшения Если проводить сравнительный анализ, то мы видим, что даже «инноваторы» неактивно используют разработанный в рамках TQM инструментарий для поддержания инновационных процессов (семь новых методов управления качеством). Это можно объяснить тем, что данные методы, прежде всего, должны использоваться в рамках работы кружков качества, но, как мы видим, они и здесь, по мнению российских предприятий, не оказывают влияния на развитие процесса непрерывного улучшения качества.

Подводя итоги, необходимо обсудить результаты, полученные по поставленным гипотезам (табл. 3):

Гипотеза 1: Функционирование Подтвердилась. Инноваторы механизма непрерывного улучшения наиболее активно внедряют именно качества способствует активизации проактивные улучшения (рис. 2).

применения проактивных улучшений в компании.

Гипотеза 2: Использование комплекса Подтвердилась. Компании с более методов обеспечения качества развитыми процессами улучшений положительно влияет на (кластеры «инноваторы» и функционирование механизма «передовые» используют непрерывного улучшения качества в соответствующие методы для Гипотеза 3: Возраст системы Не подтвердилась. Результаты менеджмента качества положительно эмпирического исследования влияет на функционирование показали, что наибольшим опытом с механизма непрерывного улучшения точки зрения «возраста» системы Гипотеза 4: С возрастанием опыта Подтвердилась. «Инноваторы» и компании в области улучшений «передовые» формируют применение «жестких» методов необходимую для процесса сокращается, возрастает влияние непрерывного улучшения «мягких» переменных на стабильность организационную культуру и систему функционирования механизма нематериального стимулирования непрерывного улучшения. более активно, чем компании других Основной вывод, который мы можем сделать в результате проведенного исследования относительно российской специфики - даже у лучших российских компаний, представляющих передовой опыт овладения наилучшими управленческими практиками, слабо налажен механизм непрерывного улучшения. Таким образом, систематические усилия по проведению улучшений не наблюдаются, механизм развертывания целей в области улучшений оформлен слабо.

Методы менеджмента качества, ставшие основой японской революции качества, также не используются по назначению и систематически. Прежде всего, они служили целям распространения знания об управлении качеством и формирования культуры качества.

В России они пока такую функцию не выполняют. Действия по улучшениям не упорядочены, нет четкого понимания, что усилия по поиску причин возникающих проблем не являются по сути своей улучшениями, так как нацелены на «возвращение» к ранее установленному стандарту, а не на достижение нового стандарта.

Более того, эти усилия также носят фрагментарный характер. Хотя «мягкие» переменные постепенно и входят в «практическое поле»

менеджмента, все же такие «жесткие» факторы, как система планирования и централизация, сдерживают процесс развертывания механизма непрерывного улучшения.

В целом менеджмент российских компаний рассматривает управление качеством как отдельный процесс небольших изменений, концентрирующихся в первую очередь на собственно технологическом качестве производимой продукции, без пересмотра всего механизма функционирования компании. В этом смысле, российские менеджеры пока не готовы реализовывать идеологию TQM, требующую полного пересмотра способов функционирования компании на основе повышения качества всех реализуемых процессов.

Обоснованный подход к развертыванию механизма непрерывного улучшения, представленный в настоящем исследовании, на наш взгляд, может позволить российским компаниям, во-первых, более эффективно использовать собственный внутренний инновационный потенциал, во-вторых, получать большую отдачу от системы менеджмента качества, в-третьих, укрепить конкурентоспособность, основанную на приверженности к качеству за счет эффективно организованной деятельности по разработке и реализации модернизационных улучшений на постоянной основе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Даже если менеджмент компаний не знакомы с соответствующими теориями, они вынуждены будут активно перейти к использованию соответствующих инструментов, возможно изобретая их заново.

Изучению этой гипотезы мы планируем посвятить дальнейшее исследование.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Имаи, М. Кайдзен. 2004. М.: Альпина Бизнес Букс – 274 с.

Нодельман, В.А. 2004. “Развитие теории управления комплексным качеством (TQM)”, Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент.

2004. Вып. 2. С. 69–86.

Портер М. Конкурентная стратегия. 2005. М.: Альпина Бизнес Букс Портер М. Конкурентное преимущество. 2005. М. Альпина Бизнес Чайка, В.А. 2006. “Принципы формирования механизма непрерывного улучшения качества в российских компаниях”, Вестн. С.-Петерб.

ун-та. Сер. Менеджмент. 2006. Вып. 2. С 43-64.

Dale, B.G., P. Y.-Wu, Zairi, M., Williams, A.R.T., Van Der Wiele, T. 2001.

“Total quality management and theory: An exploratory study of contribution”, Total Quality Management, Vol. 12. NO. 4, pp. 439-449.

Dale, B.G. 1992. “Total quality management: What are the research challenges?” In: R.H. Hollier, R.J., Boaden & S.L. New (Eds) International Operations, Crossing Borders in Manufacturing and Service (London, Elsevier Science).

Dean, J.W., Bowen, D.E. 1994. “Management theory and total quality:

improving research and practice through theory development”, Academy of Management Review, Vol. 19, pp. 392- 418.

Hackman, J.R., Wageman, R. 1995. “Total quality management: empirical conceptual and practical issues”, Administrative Science Quarterly, Vol.

40, pp. 309- 329.

Leonard, D., McAdam, R. 2001. “The relationship between total quality management (TQM) and corporate strategy: the strategic impact of TQM”, Strategic Change, Vol. 10. pp. 439–448.

Lillrank, P., Shani, (Rami) A.B., Lindberg, P. 2001. “Continuous improvement: exploring alternative organizational designs”. Total Quality Management. Vol. 12, No. 1, pp. 41-55.

Nord, W. A. 1987. Implementing routine and radical innovations.

Powell. T.C. 1995. “Total Quality Management as Competitive Advantage:

A Review And Empirical Study”, Strategic Management Journal, Vol.

16, No. 1. pp. 15-37.

Rijnders, S., Boyer, H. 2004. “A typology of Continuous Improvement implementation process”, Knowledge and process management.

Vol. 11. No. 4. pp. 283-296.

Ruiz-Carrillo, J.C., Fernandez-Ortiz, R.N. 2005. “Theoretical Foundation of the EFQM. Model: The Resource-based View”, Total Quality Management, Vol. 16, No. 1, pp. 31–55.

Sousa, R., Voss C.A. 2002. “Quality management re-visited: a reflective review and agenda for future research”. Journal of Operations Management. Vol. 20, pp. 91–109.

Teece, D.J., G. Pisano, Shuen A. 1997. “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, Vol. 18, No.7, pp. 509 – 534. (Перевод: Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. «Динамические способности фирмы и стратегическое управление», Вестн. С.Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2003. Вып. 4. С. 133–185).

Utterback, J. M. 1994. Mastering the dynamics of innovation. Boston, Harvard Business School Press.

Wacker, J.G. 1998. “A definition of theory: research guidelines for different theory-building research methods in operations management”, Journal of Operations Management, Vol. 16, pp. 361- 385.

Zain, Z.M., Dale, B.G., Kehoe D.F. 2001. “Doctoral TQM research: a study of themes, directions and trends”, Total Quality Management, Vol. 12. No. 5, pp. 599-609.

Juran Joseph M. (1964): "Managerial Breakthrough". McMillan, inc., NY

Похожие работы:

«Печатный орган студенческой молодежи МГОУ №1, Сентябрь 2012 Вы студенты и этим все сказано Закончилась школьная пора и вчерашние школьники стали студентами. Впереди университет, сессии, новые друзья и преподаватели. И все начинается со Дня знаний -1 сентября. В торжественной обстановке прошел День знаний в Институте (филиале) Московского Государственного Открытого Университета. Администрация университета и профессорскопреподавательский состав встретились со студентами МГОУ на торжественной...»

«Лев Николаевич ТОЛСТОЙ Полное собрание сочинений. Том 14. Война и мир. Черновые редакции и варианты / часть 2 Государственное издательство Художественная литература, 1953 Электронное издание осуществлено в рамках краудсорсингового проекта Весь Толстой в один клик Организаторы: Государственный музей Л.Н. Толстого Музей-усадьба Ясная Поляна Компания ABBYY Подготовлено на основе электронной копии 14-го тома Полного собрания сочинений Л.Н. Толстого, предоставленной Российской государственной...»

«2007 Community Plant Variety Office 2007 ‘ ‘ ‘ ‘ Office communautaire des varIETEs VEGEtales Community Plant Variety Office Annual report Служба на Общността за сортовете растения Oficina Comunitaria de Variedades Vegetales Odrudovy r Spolec ad enstv EF-Sortsmyndigheden Gemeinschaftliches Sortenamt henduse Sordiamet °› Community Plant Variety Office Office communautaire des varits vgtales Приложение Годишен доклад Ufficio comunitario delle variet vegetali Kopienas Augu k u birojs sirn...»

«Научные публикации за 2012-2013 г. Пуб лик Публ аци икац яв ия в жур зару Наименование нал № Объе Вид бежн е из м работы Авторы Выходные данные ом п/ пер работы журн п в п.л. ечн але я ВА (да/н К ет) (да/ нет) Какой роман Жорж Яснополянский Научна Санд Толстой назвал Кафанова сборник 2012. 1, я прекрасным? О.Б. п.л. Тула, 2012.С. 48– 1. и статья. (гипотезы 67. размышления). Cahiers. Ivan Tourguniev. Pauline Viardot. Maria Malibran. № 28, Paris, La rception de l’uvre Научна Кафанова 2012. George...»

«Руководство по выборочному контролю качества 1. Обозрение В этом руководстве излагаются основы создания программы наблюдения за водными ресурсами на Южном Кавказе. Вода это основа жизни. Вода питает и освежает, она служит источником энергии, создает возможность судоходства. Вода имеет эстетическую ценность. К сожалению, доступность и кажущееся изобилие воды, часто приводит к тому, что человек распоряжается ею как с чем-то малозначимым для него. Некомпетентная водохозяйственная деятельность...»

«Genre det_history Author Info Борис Акунин Особые поручения: Пиковый валет В Москве орудует шайка мошенников Пиковый Валет. Они нахальны, изобретательны и уверены в своей безнаказанности. Они проворачивают чрезвычайно дерзкие аферы и бесследно исчезают с места преступления. Но за дело берется разоблачитель заговоров, мастер по тайным расследованиям, кавалер Орденов Хризантем, специалист по ведению деликатных и тайных дел Эраст Петрович Фандорин. v 1.0 – создание fb2 – (MCat78) Борис Акунин...»

«Глава 3. Рассказы о себе на христианском Западе: Средние века и раннее Новое время 1. О сказанном и несказанном в Книге жизни Св. Тересы Авильской Тереса из Авилы или Тереса Иисусова (18 марта 1515 – 4 октября 1582) – одна из самых известных женщин-мистиков и одновременно один из самых авторитетных духовных наставников Римской Католической Церкви1. Она положила начало реформе Ордена кармелиток, была основательницей новых монашеских обителей, христианской писательницей, чей духовный опыт общения...»

«Борис Леонидович Пастернак Стихотворения и поэмы Борис Пастернак. Сочинения в двух томах. : Филин; Тула; 1993 Аннотация Пастернаком надо переболеть. Не так как корью или гриппом, не ради иммунитета, а так как болеют высокой идеей, мучаясь от невозможности до конца постигнуть, сравнивая свои силы и возможности с силами и возможностями того, кто стал, пусть и на время, открытием, чьими глазами ты вдруг посмотрел на мир и удивился его цельности, яркости, необычности, его высокому трагизму. Потом...»

«инна Броуде равновесие Бостон 2009 Boston Инна Броуде Равновесие. Расcказы Печатается по оригинальному авторскому тексту Copyright © 2009 by Inna Broude-Epstein All rights reserved. No part of this book may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without the written permission of the copyright holder. ISBN 978-1-934881-16-3 Library of Congress Control Number:...»

«Анн и Серж Голон. Дорога надежды (Пер. с фр.) file:///C:/Users/Ira/Desktop/Ann i Serj Golon HTML/Дорога надежд. http://angelique.mcdir.ru/ Впервые опубликовано: Голон, Анн и Серж. Дорога надежды; Анжелика и ее победа: Роман / Пер. с фр. [Л.Г. Резняк] – М.: АО Крон-Пресс: СП Старт, 1992. – 621, с.: ил.; 20,5 см. – ISBN 5-8317-0009-7 (в пер.): Б.ц., 100 000 экз. ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. САЛЕМСКОЕ ЧУДО Глава 1 Глава 2 Глава 3 Глава 4 Глава 5 Глава 6 Глава 7 Глава 8 ЧАСТЬ ВТОРАЯ. ЧЕРНЫЙ МОНАХ В НОВОЙ...»

«Сергей Гайдуков Вендетта по-русски Серия Костя Шумов, книга 3 OCR Gray Гайдуков С. Вендетта по-русски: Эксмо; М.; Аннотация Человека сбивает машина, но это похоже скорее на хладнокровное убийство, чем на несчастный случай. Сына этого человека находят в петле, но вряд ли это самоубийство. Частный детектив Константин Шумов, расследующий обстоятельства этих смертей, выходит на след убийц, но доказать их вину очень сложно. Тем более что смерть словно играет с сыщиком в прятки, то опережая его на...»

1.3.1. РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Серьезное ознакомление с какой- либо областью деятельности невозможно без знания истории ее возникновения и развития. Управление качеством является одним из аспектов управления деятельностью предприятия в целом и поэтому примыкает к изучению менеджмента. Поэтому не будем останавливаться на идеях и разработках таких основоположников теории управления как Фредерик Тейлор, Анри Файоль, Гаррингтон Эмерсон, с которыми познакомились в первом разделе пособия.

Особое место занимает знаменитый Генри Форд , основатель известной автомобильной компании. Он применил стандартизацию и унификацию – важнейшие элементы в управлении качеством, организовал конвейерное производство, что дало возможность перейти к массовому производству автомобилей. При этом он уделял большое внимание охране труда и созданию нормальных условий труда, установил 8-ми часовой рабочий день и минимальный уровень оплаты труда. Он больше тяготел к практике и не разделял некоторые взгляды Тейлора, Эмерсона и Файоля. Он был против чрезмерного увлечения организационными схемами и структурами. Требовал строгого соблюдения дисциплины без личного общения работников на предприятии, внедрял абсолютное разделение труда на конвейере.

Свою теорию управления Форд назвал «Террор машины».

Главными врагами производства Форд считал расточительство и алчность . Под расточительством он понимал небрежную работу, а под алчностью – стремление к получению сиюминутной выгоды без учета перспектив, которые применительно к излагаемому предмету должны быть отражены в стратегии качества.

Дальнейшее развитие науки управления шло по различным направлениям, которые изучаются в соответствующих разделах менеджмента. Для управления качеством наибольший интерес представляет доктрина «человеческих отношений» и «поведенческий» подход к управлению. Необходимость более полного учета человеческого фактора в повышении эффективности производства и качества продукции подчеркивали многие ученые: Э. Мэйо, А. Маслоу, Мак Грегор, С. Херцберг и др.

В рамках доктрины «человеческих отношений» развивались различные теории мотивации и концепция партисипативного управления, т.е. привлечения работников к участию в управлении предприятием (от английского слова «participation » - соучастие).

Так постепенно появлялись и развивались элементы управления качеством: планирование, мотивация и контроль качества, борьба с потерями, обучение персонала, исполнительская дисциплина, стандартизация и унификация деталей, инструмента и приемов труда, внедрение инструкционных карт.

Дальнейшему развитию управления качеством содействовало применение входного контроля материалов и покупных изделий, внедрение операционного контроля в процессе изготовления, а также различных видов испытаний готовой продукции. Очень важным моментом развития стало использование статистических методов контроля качества . Затем в деятельности по управлению качеством начал применяться контроль на этапе проектирования, контроль и оценка надежности оборудования при эксплуатации и его техническое обслуживание. Доктрина «человеческих отношений» стала основой для создания «кружков качества», которые зародились в США, но развитие сначала получили в Японии, а затем уже в других развитых странах.

Таким образом, на начальном этапе управление качеством представляло собой отдельные разрозненные элементы, которые входили в общий структуру управления предприятием. В дальнейшем, с целью достижения больщего эффекта в решении проблем качества, они обособились в самостоятельный аспект управления предприятием – управление качеством продукции . Для его развития нужна была теоретическая основа. Управление качеством выделилось и было осознано как научное направление в 20-х годах ХХ века. В дальнейшем управление качеством приобрело комплексный, системный характер.

Юран.

Считается одним из главных архитекторов революции качества в Японии. Закончив обучение на инженера в 1924 г., он приступил к работе в качестве инспектора на Западном электрическом заводе (Westrn Electric Hawthorne works). В 1951 г. он опубликовал справочник по управлению качеством, который впоследствии стал основополагающей работой в данном направлении. В Японию он приехал четырьмя годами позже Деминга. Свои взгляды Юран сформулировал в виде трилогии по качеству. Он заявил, что управление качеством включает три базовых процесса:

• Планирование качества
• Контроль качества
• Совершенствование качества.

Планирование качества. Первое - должен быть определен потребитель. Это некто, причастный к процессу, в том числе внешний и внутренний потребитель. После выявления потребностей потребителя необходимо разработать продукцию или услуги, отвечающие, отвечающие этим потребностям, выработать задачи по качеству, обеспечивающие минимально возможную себестоимость. Следующий этап - проектирование процесса. Продукция должна изготавливаться в существующих условиях производства. Наконец, процесс изготовления должен быть доведен до сведения служащих усилиями всех, вовлеченных в планирование, служащим должно быть предоставлено надлежащее обучение.

Контроль качества. Ориентация выполняется на контроль критических элементов. Должны быть определены эти элементы, методы и измерительные средства для их контроля, а также стандарты деятельности. Затем измеряется фактический уровень деятельности, сравнивается со стандартом и ведется работа по устранению несоответствия. Юран проповедовал, что функция контроля качества должна быть передана на низший уровень, и, что возможно, контроль будет выполняться служащими, отвечающими за выполнение работы. Это будет означать широкое обучение персонала методам сбора данных и принятия решений.

Совершенствование качества. Этот процесс связан с созданием проектов конкретных усовершенствований. Организовывается подходящая команда для руководства проектом, выявления причин и выработки рекомендаций, пригодных для существующих производственных условий. Наконец, вырабатываются механизмы контроля новых процессов и закрепления достижений.

В трилогии качества раскрыто взаимоотношение трех указанных принципов. Сначала осуществляется планирование качества. После завершения разработки образцов и процессов ответственность ложится на производственников. Ошибки, допущенные при начальном планировании, дорого стоят в последствии, и это явление Юран назвал “хроническими потерями”.

Сначала процесс находится в пределах контрольных лимитов. Когда обнаруживается некоторое отклонение (ввиду особых, как выразился Деминг, причин), его ставят под контроль.

В какой-то момент менеджментом признается, что цена “хронических потерь” становится недопустимой. После этого разрабатывается проект совершенствования качества, что завершается снижением уровня потерь. Устанавливается новая зона контрольных параметров.

Исикава.

Каори Исикава окончил в 1939 г. токийский университет по специальности прикладная химия. Его отец Иширо Исикава совмещал посты президентов мощной промышленной группы “Keidandren” и JUSE (Японский союз ученых и инженеров), поэтому его сын имел доступ к высшему промышленному и инженерному руководству.

С самого начала Исикава проповедовал статистические методы. Все его жизнь была посвящена продвижению идеи о всеобщем качестве в Японии.

Исикава полагал, что в организации все подразделения и отдельные служащие должны быть вовлечены в изучение и продвижение контроля качества в результате освоения семи статистических инструментов контроля . Он создал один из этих инструментов - диаграмму причинно-следственных связей, которая также известна как диаграмма Исикавы.

Вторая концепция Исикавы состояла в том, что потребитель имеет высший приоритет в определении качества . Он определил потребителя как ближайшее звено в цепи, или лицо, которое получает вашу работу или полагается на вас. Иными словами, потребитель - не только лицо, которое платит за окончательный продукт, но также является сопроизводителем.

Третья концепция Исикавы - кружки качества , которые призваны объединять служащих с различных иерархических уровней организации в команды для решения проблем, связанных с качеством. В использовании семи инструментов Исикава видел способ анализа и решения проблем для оказании помощи руководству.

Его философия качества опирается на образованность рабочей силы. Обученные рабочие способны решать проблемы, связанные с продукцией и процессами, и совершенствовать их.

Задача менеджеров - действовать в качестве тренеров: выслушивать факты, представленные служащими, и помогать им применять средства разрешения проблем.

При наличии обученной рабочей силы больше не потребуется создание отдельного подразделения, ответственного за качество, так как изготовление качественной продукции станет делом каждого служащего. Он представлял значимость работы команды по разрешению проблем. Кружки контроля качества составлялись из служащих, которые представляли проблему и которые были способны воплотить решение. Всякий раз, когда возникала проблема или появлялась возможность усовершенствования, служащие добровольно объединялись в кружки для принятия решения. Затем данные кружки определяют, достигает ли принятое решение цели, и, если да, они признают предложенную деятельность стандартной, и она становится частью ежедневной работы служащих.

Деятельность кружков качества стала стандартным явлением во всех японских компаниях, и обучение проводило общество JUSE.

Оно внедряло процесс непрерывного совершенствования деятельности, названный циклом PDCA , который в Японии внедрил Деминг. Исикава полагал, что “маркетинг - это вход и выход качества”. Он разработал систему передачи требований потребителей во все компоненты компании. Ключевым положение данной системы было утверждение, что в цепочке взаимодействий ближайшее лицо является внутренним потребителем, а его партнер лучше всех представляет потребности потребителя.

Деминг.

Управление новой должностью сформулировано в 14-ти утверждениях. Менеджерам необходимо освоить элементы статистической теории и практики. Требуется изучение простых, но мощных статистических средств менеджерам, инженерам, ученым, инспекторам, менеджерам по контролю качества, а также менеджерам различных служб компании, ответственных за бухучет, начисление заработной платы, выполнение закупок, технику безопасности, оказание юридической помощи, обслуживание потребителей и выполнение исследования их нужд. Инженерам и ученым требуются знание основ экспериментального проектирования.

Деятельность Исикавы и Деминга в области управления качеством способствовала развитию комплексного управления качеством. Понятие «комплексное управление качества» было введено в 1957 году доктором Фейгенбаумом (США). Комплексное управление качеством заключается в следующем: на качество влияет множество факторов. Все эти факторы должны быть под воздействием управления качества. Важно, чтобы это воздействие оказывалось на всех этапах производства, где формируется качество продукции. Нужно установить четкую взаимосвязь в работе всех подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей должны быть заранее установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения претензий.

Комплексное управление качеством и есть учет всех факторов качества, охват всех этапов работ и увязка работ подразделений в единую систему обеспечения качества.

Благодаря эффективному управлению качества, сознательной ориентации на качество в общенациональном масштабе и стало возможным так называемое «японское экономическое чудо».

Комплексное управление качеством было принято и сформировано в развитых странах, но не только в США или Японии, но и в СССР в том числе. В процессе формирования было пройдено несколько этапов (см. прил.4).

Первый этап – Саратовская система бездефектного изготовления продукции, которая соответствовала принятой за рубежом системе «ноль дефектов». Главный смысл ее в том, что при сдаче продукции в ОТК учитывается ее процент, сданный с первого предъявления. В зависимости от него устанавливается уровень морального и материального поощрения работника.

Следующий этап – система бездефектного труда. При ней учитывался не только вышеуказанный процент, но и ритмичность и культура производства.

В это же время разрабатывались и внедрялись другие системы, среди которых КАНАРСПИ, НОРМ (см. прил.4). В 70-х годах была разработана комплексная система управления качеством продукции, вобравшая в себя элементы упомянутых систем и опыт передовых предприятий в этом направлении. Затем началось внедрение этой системы. Объявлялись пятилетки качества, лучшим изделиям присваивался «Знак качества». Однако все это не привело к желаемым результатам. Оказалось, что для обеспечения высокого качества необходим персонал, заинтересованный в хорошей работе. Существовавшая экономическая система не побуждала работников к качественному труду.